腾讯马海刚:中国企业如何升级传统HR三支柱?
COE > COE研究 > 正文 1217 2017-11-10 18:18:41

文 /马海刚,华夏基石e洞察特约撰稿人,腾讯人力资源平台部总经理;彭剑锋,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一来源:华夏基石e洞察在充满不确定的时代,与其获...

  • 文 / 马海刚,华夏基石e洞察特约撰稿人,腾讯人力资源平台部总经理;彭剑锋,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

  • 来源:华夏基石e洞察

在充满不确定的时代,与其获得一、两个能化解燃眉之急的答案,管理者越来越倾向长远思考答案的本质,从而能让自己迎接更多未知的挑战。HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统,通过再造组织能力,让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。西方HR三支柱模式帮助中国企业管理者、人力资源管理者厘清了三个基本关系:各部门管理者与人力资源管理的关系,HR三支柱与传统人力资源管理实践的关系,以及人力资源管理三个子系统COE、HRBP、SSC间的协同互动关系

然而HR三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实,轻关系、弱互惠的西方世界,在融入看重情感多于法理的中国文化背景时,中国企业出现了“水土不服”的现象。中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了考量,本文将提炼中国企业HR三支柱模式创新。

HR三支柱间的冲突:健康大混序

1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系

人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”,或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等,这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出,即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能,而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进行人力资源管理活动。

那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的,即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作,三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同(见表1)。以招聘为例,三个支柱都会涉及招聘职能的工作,但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源,规划Headcount,负责管理者的招聘、猎聘,思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成,分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才,组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词,进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。

表1 HR三支柱与人力资源管理实践的关系

总结来看,COE内部一般仍按职能划分,属于人力资源专才。COE侧重各职能模型政策制定与方案设计,对员工的人力资源专业问询有最终解释权,对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作,对各职能工作流程中的事务性环节进行处理,对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组,职能组强调与COE职能的对接;HRBP组属于人力资源通才,侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题,综合运用人力资源管理职能方法论和工具,为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。

2. HR三支柱:专业同质和目标一致的三套班子

HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“选、育、用、留、出”,这会不会引起内部矛盾冲突,会不会带来工作的交叉和重叠?存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗,而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是:

首先三个支柱的专业背景同质,都受过科班的人力资源管理相关专业训练,知识结构、培养发展的技能相似。

其次,三个支柱的目标是一致的,虽然各自的定位不同,HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务,但他们对外都是HR,最终的目标都是为组织创造价值。

最后,“混序”之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说,HR不是价值链,不产生价值。HR在业务的价值链里,帮业务产生附加价值。产生这种附加价值,它最核心的功能不是去扰乱和干扰到业务,而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化,虽然这个过程可能争执得不可开交,面红耳赤,但三个支柱最终要得出一个公式,向业务部门表达的时候要用一个简单的输出,能够让业务得到一个肯定的答复,这其实就是一个HR的好处。这种好处,只靠一套班子的”选、育、用、留、出”去做是远远不够的。

HR三支柱:“协同问题”的救世主

1. 架构搭建:从对立到协同

为什么现在有些企业虽然实施过HR三支柱,但最终失败了呢?通过调查我们发现,这些企业的某一个支柱没有建设好,甚至没有搭建,例如SSC做得很弱。这样就由两套HR班子在决策,一个代表战略价值的选择,一个代表业务的策略的选择,在他们站在各自视角给出建议时,若没有另外第三方介入,容易让问题变成“是与非”、“对与错” 的两难选择,不利于决策的产生。

2. 组织流程:从割裂到协同

职能化HRM各模块间缺乏协同,特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准,无法从更宏观的视角看问题,各模块都不对最终结果负责,出现问题相互指责等问题。HR三支柱,三套班子分属职能流程的上、中、下游,并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR,而非多个HR。HR三支柱内共识出一套标准,HR看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR,面向业务时就输出一个决策,三个支柱都要为决策承担责任。一旦决策出现问题,也可以很容易的从流程中找到问题归属,或谁的责任更大。

HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现,不同业务单元有共性的人事事务性工作,可以整合以提高效率,节约HRBP、COE的时间,让HR从事更创造价值的工作。

3. 人才与知识经验:从分散到协同

HR三支柱有利于组织中人才的协同,共享知识和成功经验,这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下,HRBP更全面地了解业务,可以为业务提供所需的人才,HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀,复制和推广到其他业务单元或部门。

中国企业HR三支柱模式

HR三支柱理论指出,COE要紧贴战略,制定政策;HRBP要以业务为中心,深耕业务需求,满足业务需求;SSC将分散在各部门的独立运作业务整体运作,提高效率。HR三支柱在经历了20几年的理论和实践探索,观点逐步完善,模式逐步成型。

在大变革、大颠覆的时代,人力资源管理理念在变,内外部客户的需求在变,甚至一些常识也在改变。在这种背景下,人力资源管理如果被动地适应变化,未来前景令人堪忧,只有主动求变,在变化中大胆升级,才能生存、发展、创造更大的价值。结合前沿的理论,与华为、腾讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探索,我们提炼出中国企业HR三支柱模式(见图1)。

图1 中国企业HR三支柱模式

1. 中国企业HR三支柱模式的构成

从整体来看,中国企业HR三支柱模式是一个房屋,价值做房顶,HR三支柱做房屋的三根顶梁柱,平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘。人力资源服务的对象:组织、员工、管理者等作为房屋的房梁,HR三支柱不断与服务对象达成共识,让体系结构更加稳固。

HR三支柱分别看,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部,为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革;HRBP创造业务价值,是深入业务的特种部队,帮助业务成功;SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值

从HR三支柱的互动关系看:

COE与SDC:COE作为战略指挥部,在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则,将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时,SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题,协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性,提高人力资源管理效率。

COE与HRBP:HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户制定出人力资源管理制度后,HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理,使其更符合该业务部门的情况,促进员工对政策方针的认同和理解。同时,HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求,帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。

HRBP与SDC:HRBP作为深入业务部门的特种部队,需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通,从而发现最本质的问题,并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持,最终交付各个部门产品化的服务,满足其需求。

COE、HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动,有一定制度规范及联结关系的企业内部网络,COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。西方的HR三支柱理论和实践中,HR三支柱重视信息资源的流动,互动过程频率较小,互惠程度较低,西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出,弱联系让各节点之间的差异性大增,资源多元化程度提高,信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。

在中国重视关系的文化背景下,中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论,容易出现水土不服。相比弱联系,强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取,还重视人情资源的获取,以及复杂信息的传递。图5-1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系,强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强,使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。

从信息传递的角度来看,西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待,HR三支柱各自为中心获取、传递。而选取某个节点作为中心,中心具有数据优势,成为了其他节点之间的数据桥梁、枢纽。本文观点认为,作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色,SDC适合作为信息的中心节点,随着数据规模增大,能成为HR三支柱的大数据平台,起到支撑COE、HRBP的作用。同时,由于对数据高度敏感,SDC还能从数据中提炼价值与趋势,让HR创造价值。

2. 中国企业如何升级传统的HR三支柱

中国企业HR三支柱模式的升级体现在以下几个方面(见图2):

图2 中国企业HR三支柱模式的升级

第一,视角扩展:原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构,而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究,还从人与环境的视角,强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展,促进了中国企业HR三支柱的突破与创新,为企业组织架构的变革注入了新的活力。

第二,平台支撑:从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来,建立一个服务中心。而SDC的升级换代,最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的“平台化”不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩属性,还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用,让COE、HRBP都接入到平台上,更好的服务于整个公司的价值创造。

第三,对象清晰:原来的HR三支柱模式存在服务对象模糊的问题,这导致了HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象,包括组织、人才(管理者和员工)、业务。

第四,文化内涵:HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义,从家庭到家族、到国家、到家天下,中国人以“家”为纽带,安身立命、构建社会、管理国家、治理天下,“家”的文化世代传承。时至今日,“家”已不再仅仅局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭,人们也将“家”的观念融入到公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展,共同构建一个坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性,三个支柱不是完全独立的分离状态,它们之间既有偏重性的对接组织中的不同层面,同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱,整个房屋都可能面临崩塌的危险,HR三支柱缺一不可。

(本文源自作者即将出版的《HR+三支柱:人力资源转型升级与实践创新》,该书是首部系统性梳理HR三支柱的西方探索与中国实践、提炼中国企业HR三支柱模式创新的重要著作。)

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