为了适应业务的快节奏，适应技术的日益使用，不断变化的员工期望和不断增加的成本压力，首席人力资源官正在确定结构，使他们能够持续推进人力资源职能的成熟度和有效性，同时最大限度地提高人力资源投资的最大领域之一——人力资源人员的投资回报率。COE提供了一种结构，允许组织增长和维护能力，带来以下好处：

■集中的专业知识带来的规模经济和经验

■从专门领域开发专门的能力，不会分散整个人力资源团队的业务活动

一、如何建立COE？

图1：建立卓越中心的五个步骤

第1步：打基础

■明确目标——新架构希望实现什么?新的结构如何与不断变化的业务目标保持一致?哪些领域或特定能力需要额外的专业知识、创新和进步才能使人力资源职能取得成功，并使业务保持竞争力?

例如，我们的研究表明，在推出新流程或调整流程以应对任何独特的业务单元挑战时，HRBP排名中缺乏专业知识对COE构成了挑战。因此，COE经常需要向HRBP或部门经理本身提供某种程度的直接支持，以实施COE定义的方法。这就给COE带来了一个挑战，即它只能作为“标准制定者”，而不能作为“实现者”，甚至是直接支持业务的持续“顾问”。

■我们关于理解卓越中心的结构选择范围的研究强调了COE的三种不同原型结构——网络/分散模型、混合模型和全面服务交付模型——以及它们的好处和风险，以及如何减轻每种模型固有的缺陷。每种模型都根据需要专家或本地交付代表的程度提供了不同的构建COE团队的方式。这些原型遵循了我们之前的研究，将COE结构分为集中式、混合式和分散式，但特别注重在标准设置和实现之间找到平衡。

2、专家可以在更正式的网络中召集业务部门代表。

4、区域业务合作伙伴与当地专家或通才合作，并执行一些直接的实现。

Level1—杂乱

Level2—发展

Level3—定义

Level4—管理

Level5—优化

第2步：创建章程

■确定范围和成功度量标准——COE将拥有什么能力?如何衡量COE结果的成功?与任何成功的努力一样，COE必须开发跟踪、度量和报告团队活动在其工作的所有领域的性能的能力，以及组织内部的特定度量。这对于COE的成长和发展至关重要，因为清楚地展示成功将是整个组织的涉众接受和支持的主要因素。

■我们的工具——人力资源结构中的人力资源活动分配强调，仅看活动本身的性质不足以有效地分配任务。该工具建议人力资源领导者也要考虑人力资源活动的关键客户或受众，以及他们所处的环境。在活动相互关联非常紧密、需要更多判断、需要高水平的重复专业知识或需要在整个业务中保持一致的情况下，COE团队可能更适合。

作为项目成果的推动者。此外，在每个活动启动阶段的开始，重新查看COE的总体范围，并根据不断变化的HR功能需求和反馈对章程进行更改。

■确定执行计划——决定执行的要素是什么，如果有的话，执行应该带来什么切实的结果。专注于那些可以用最少的努力产生最大影响的领域。构建并向关键业务和人力资源负责人展示业务用例，突出COE与组织优先级、用户需求和估计收益的一致性。

企业中心投资于专家和主题专家——这些职位可能相对昂贵且难以获得和保留。因此，重要的是定义角色、人员配备标准和培训需求，以及确定最能实现COE目标的团队成员。此外，你需要花时间为团队中的多面手构建培训需求，这些多面手将接受并根据能力采取行动。从问以下问题开始：

■COE将如何配备人员？COE旨在简化获得专业知识的途径，因此有效的人员配置是关键，选择包括外部招聘、内部调动和外部第三方支持。根据获取人才的成本、人才的可用性以及招聘和培养外部人才所需的时间，构建一个从3个月到12个月到24个月的路线图。此外，在制定人员配备计划时，角色的寿命是另一个要考虑的问题。一旦专家实现了所有的标准和系统，考虑是否仍然需要他们的专业知识，或者在哪里放置他们，以便他们能够继续为功能增加价值。

从开发到推出COE需要一组已定义的启动和通信活动。像任何重大的变更一样，成功取决于变更叙述在更广泛的组织中销售得有多好。将沟通或消息传递的重点放在为什么需要进行组织更改、为什么现在需要进行更改、采用新COE的好处以及如果不采用新结构会带来的风险。从以下步骤开始：

■寻求领导层的积极支持——将COE的工作与总体业务目标联系起来。来自领导层的支持性认可将在组织范围内建立购买机制，增加采用、使用以及对COE的投资将取得成功的可能性。

图6：吸引内部客户的范例策略

第5步：监控效果

■每半年对COE客户进行一次调查，收集对其性能的反馈，使用反馈修改COE活动或交付活动的方式。

■对COE如何与内部人力资源团队同事合作进行内部检查。例如，如果COE的工作是删除重复，那么你需要注意本地人力资源团队实际上正在做COE建议的事情，而不是一直在做自己的事情。

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