但是，面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，怎么转?有没有成熟的模型可以参考?HRBP如何发挥作用，还是只是变了名称而已?不懂业务HRBP，如何帮助业务?如何将自身的价值转化为使用价值?

　　在这种情况下，需要HRBP踏踏实实地在探索中求发展，发挥HRBP的智慧。同时，笔者也从HRBP的定位、HRBP的3D支撑体系、实际应用案例及对HRBP实施的建议等四个方面，对HRBP的“前世今生”进行了初步探讨。

　　【一、HRBP的定位】

　　HRBP应该是怎样的角色?目前企业中的HRBP在业务部门面前，更多是从属角色，从事的多是事务性工作。然而，很多HRBP，不甘于这样的从属角色，内心更希望扮演“军师”的角色，拟定战略，编撰制度，为决策提供。

　　可现实是，“军师”的谋虑与智慧无法在企业中有效发挥，无法将人力资源的专业价值转化为企业急需的使用价值。

       有一位HRBP这样抱怨业务部门：“他们，都不专业!”殊不知，在业务部门的眼里，这种和业务已经分离的“专业”究竟能有多少价值呢?想做好HRBP，我们得先客观地认识自己的“定位”。从字面上理解：HR Business Partner，体现了其涵盖的三重角色。

       首先，HRBP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。

　　其次，要理解业务。理解=了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。HRBP们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。

　　最后，在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。

　　HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。

　　【二、HRBP产生的原因及3D支撑体系】

　　企业人力资源部大多按照职能块划分团队，(例如招聘、薪酬、培训)，各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上而下的推行。

　　推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了掉在地上，难以有效执行的情况。在这种背景下，业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。事实上，这种传统的HR运作模式阻碍了HR价值的创造。

　　要实现HR增值，可以向业务营销学习，快速反应，专业化分工，定制化服务。这就涉及到对HR的组织重新设计的问题，就是将HR的角色一分为三。这种运行模式的变化更有助于提升HR的效率和效能。

　　这就是由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式(如图)。“三角形”人力资源服务模式的三个角色分别是：人力资源业务伙伴 (HRBP)，人力资源专业部门专家(HR COE)(center of expertise)和共享服务中心HR SSC (HR shared service center)。

　　“三角形”人力资源管理服务模式服务于客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

　　1、高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。

　　2、中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具。

　　3、员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化，第2类客户介于二者之间。

　　同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP角色应运而生。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

　　但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

　　如果希望HRBP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。

　　因此，这就出现了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来。

　　HR的角色一分为三还有其他的好处，既同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。

　　角色一分为三后，三者的使命分别如下：

　　HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题。

　　HR COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性。

HR SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

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　　【三、实际应用案例：联想“组织人才盘点”项目】

　　联想的HRBP确实发挥了很大的作用，根据联想集团人力资源高级总监宋洁的描述，在联想，HR跟业务之间是伙伴关系。HRBP去了解业务的需求、业务的策略，然后通过HRBP的专业知识、专业能力，或者整合职能团队的支持，给业务提供HR 的解决方案，实现战略目标。

　　举个具体的例子，“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，这也是HRBP助力业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略。

　　然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常联想HRBP会先对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，需要做哪些调整。

　　然后是对人才进行盘点，组织现有的人才是怎样的?人才的储备是怎样的?要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的?还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位?联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合?

　　最后联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP 与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HRBP是facilitator、consultant和process owner.这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

　　在组织方面，联想HRBP会在什么时间做哪些调整。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，要引进哪些人，或者培养哪些技能，这些都会有相应的责任人。

　　所以，联想每年业务策略完成和组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。

　　现在联想对HRBP的胜任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。

　　人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HRBP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。

　　【四、给企业实施HRBP的建议】

　　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?

　　1、发展HRBP的技能

　　如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。

　　目前企业中，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其目前的企业管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么。

　　这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

　　2、帮助业务主管的做好准备

　　HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP，因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

　　很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的空间来发挥HRBP的作用。

　　3、帮助HRBP从事务性工作解脱出来

　　HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3—5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。

　　解决这个问题的办法是在HRBP团队中设立一些承担事务性工作的初级角色，他们帮助有经验的HRBP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。