HRBP攻略：销售团队HRBP的四个定位与自我修炼！
前几日，在与业务部门几位老大的交流会中，业务部门分享了他们认为HR
BP在业务团队中的定位，提炼为六个字：“观察、保障、促进”。听闻后，结合目前HRBP工作在团队中开展的现实状况，引发笔者如下思考：
几点反思
1、HRBP对业务缺乏真正了解。
公司成立HRBP两年，HRBP队伍已经初具规模，但是我们真的深入一线，摸爬滚打在炮火中了吗？“观察、保障、促进”乍一听起来只能用一个词来归纳，那就是距离。虽然美其名曰“业务伙伴”，但是我们始终是与销售团队保持距离的。现阶段，HRBP与业务部门就像两条无法相交的线，各自忙碌。
2、HRBP团队交付能力堪忧。
在以“观察、保障、促进”为纲要的基础上，我们时而闭门造车，时而孤芳自赏，没有真正在工作内容上与业务部门形成交互。表面看工作有交集、协作看上去很多，但HRBP的工作效率以及输出的方案质量均不佳。试问，我们给予业务团队的专业意见，设计的人力资源工作流程以及交付的人力资源解决方案，都是高匹配度、容易执行可落地的吗？
3、HRBP缺乏清晰的角色认知。
我们参加销售团队的会议，述职和各类活动，但是很多时候没有清晰的自我角色认知和定位，工作内容与结果难以量化，无法对结果负责。这样一方面会导致缺乏工作准则，不同水平的HRBP输出的方案质量参差不齐；一方面总是觉得游离于团队之外，事不关己无从下手。
4、HRBP与业务缺乏感情投入。
众所周知，销售团队是一支血气方刚，有血有肉的义气团队，这样的团体特征是感性的。由于我们“观察、保障、促进”的定位，更像一位保障后勤的大爷大妈，HRBP自然也缺乏感情投入，与业务团队仅仅是浅层的工作关系。很难与业务团队水乳交融，沟通碰撞，进而达到融为一体的状态。
接下来，作者带着以上疑问，浅析一下HRBP的几点定位，以及基于这几点定位上，HRBP需要不断学习的要素，努力的方向。即自我修炼。
【销售团队HRBP的四大定位】
定位一：销售团队的HR专家
相对于传统的HR，即过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业度。殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成价值。
销售团队的HRBP应定位为团队内部的HR管理专家，这必然要求这个HR专业素质过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果，从而在销售团队中树立权威和令人信服的形象。特别是给予销售团队提供的HR解决方案，一定是要百分百从销售团队而来，又能回到销售团队中去的。
HRBP的修炼之道一定位于销售团队的HR专家，有三重修炼：
1、夯实人力基础，通过专业方案交付树立权威形象。
2、扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
3、透过问题看本质，面向业务实情进行方案交付。
1、夯实人力基础，通过专业的方案交付树立权威形象。
很多人自认为身经百战，学富五车。对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前，其实不然。特别是随着工作繁忙，个人无暇关注行业内新的学术方向，更是缺少与业内同行的交流和碰撞，大部分的HRBP知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。
有调研显示，85%的HRBP从业者都不是人力资源专业科班出身，他们大部分是从业务部门转来的，这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。
在这里，并不是鼓励大家读死书，死读书。但是原理性的专业知识是帮助我们建立知识体系架构的基础，它能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。孔子说过“温故而知新”。
所以，建议人力资源出身和非人力资源专业的HRBP从业者，都要时不时的回顾专业内原理性的书籍课本，并且关注行业前沿，同时保持交流、碰撞、学习的心态和行动。可以不断让我们将理论与实践相结合，摩擦出创造性的火花。
微总结——HRBP如何夯实人力资源基础？
1、温故而知新，捡起来专业书本。
2、关注行业前沿，洞察新的学术方向。
3、走出舒适区，与业内同行的交流和碰撞。
2、扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
过去的HR是自说自话，现在的HRBP要求是能够与业务部门对话。如何做到与业务部门对话呢？
第一步，学会要用业务部门的语言。学习一种语言，最快的方式就是身临其境，去体验一方风俗民情，学习业务部门语言也一样的，HR要敢于深入一线，想其所想，做其所做，喜其所喜，恶其所恶。通过不断的磨合与交互，力争变成他们的一份子，真正体察到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。
第二步，掌握语言后，以业务部门遇到的问题为工作导向。需要能够观察和发现问题，把发现的问题进行分类、提炼。发现其中的共性，以映射在现行的管理制度和流程中。接着在制度和工作流程中寻找突破口，根治这些问题。俗话说“人管制度，制度管人”，作为一名管理者，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，张家长李家短的断官司，而是要上升到制度层面上。
微总结——HRBP如何才能真正与业务对话?
1、深入一线，学会业务部门的语言。
2、问题导向，能够观察发现问题，进而对问题分类和提炼。
3、透过问题看本质，面向业务实情进行方案交付。
首先，深入剖析问题。比如基层出了问题，往往是机制导向出了问题，机制导向出了问题，往往是制度流程有弊端。所以我们要把注意力聚焦在基层，透过基层问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决问题，梳理制度流程中的问题，目标是找到病灶。
其次，根据病灶开药方。对于药方的审定，应该问自己几个问题：是否治表不治里，能否解决了根本问题？能否贯彻执行有效落地？会不会影响到销售团队的业务执行？如果真的影响业务执行，孰轻孰重? 这都要根据病灶影响程度以及自己的专业程度去进一步审定。
第三，输出解决方法。在审问自己这几个问题以后，那么我们就会想到要与我们的业务搭档或业务部门经理进行沟通，看看站在业务的视角，是不是有需要调整和优化的地方，通过不断地修正与对标，兼顾多方利益，才能够输出一个真正能够解决业务部门问题的方案。
微总结——HRBP如何面对业务有效交付?
1、剖析问题根源，找到真正病灶。
2、根据病灶，提出最优解决方案。
3、与业务经理沟通，兼顾多方利益输出解决方案
定位二：业务经理的好搭档
说到HRBP与业务经理的配合，有一个绝好的教科影片，那就是《亮剑》，剧中政委赵刚与李云龙的配合真的是默契至极，堪当楷模。他一步步将猛兽般的李云龙从团长雕琢成将军。
笔者在剧中截取了一段对话，背景是李云龙老婆被鬼子抓了，他热血上头，不顾上级命令，攻打赵家峪县城后和赵刚在讨论总结：
以上这段对话，相信所有和笔者一样的《亮剑》迷们都不陌生。从赵刚初来独立团李云龙的不屑与冷漠到说出“你是我这辈子见到最好的政委！”其中必定有赵刚作为政委的一系列布道、施道的过程。俗话说：“会看的看门道，不会看的看热闹。”
HRBP的修炼之道二定位于业务经理的搭档，有三重修炼：
1、谋于阴而成于阳，做幕后推手。
2、与业务经理建立深度的对话机制，善于补位。
3、从动、居下，不与业务经理争锋。
1、谋于阴而成于阳，做幕后推手。
《鬼谷子》一书堪称古今谋略、诡辩第一书。其中精华数不胜数。在谋篇鬼谷子提出“圣人之道，谋之于阴，成之于阳”这样的思想精髓完全可以借鉴到HRBP与业务经理的搭档配合中来。
首先，业务部门首领在团队中的威信光环，是不容替代和挑战的。因为它直接关系着任务的上传下达，业务部门的执行力和业务部门的士气。所以说，业务部门绝对不能出现两个领导，各自为政，发号施令。要让团队接受统一的领导，这样才能发挥最大的团队能量，统一思想，提高战斗力。这需要HRBP对自身有恰当的自我认知和定位：做幕后推手，在团队端通过影响自己的搭档来影响他的决策。这也是对于HRBP提出的一大挑战。
其次，影响别人首先自己要有足够的能量和支撑。业务部门首领是一个特殊人群，他们大多有自己独特的气质，独立的思考，作为执掌一方的员工首领，多少会有一些傲气和自满。那么影响这样一类人，对于HRBP更是难上加难。不仅要有足够的专业度，同时要对团队现状足够明晰，而且还要有高超的说服能力和技巧，还要掌握多种沟通反馈的方式。总之，做到这一点，需要的不仅仅是技能，更准确的说应该是一种艺术。
微总结——HRBP如何做幕后推手？
1、在团队端通过影响自己的搭档来影响他的决策。
2、影响别人首先自己要有足够的能量和支撑。
2、与业务经理建立深度的对话机制，善于补位。
第一，基于不同的视角，与业务经理定期沟通并形成机制。对于现象的认知就不同。在日常工作中，业务经理更多地会关注业绩结果，从而会忽略员工的成长、关怀以及心理状态等。这个时候我们就应当善于发现和补位，并且将观察、分析与总结的内容与业务经理进行沟通与反馈。以至于形成一种对话机制，做到定期沟通，达到一定事务量级、程度级双方自动启动沟通。
当然做到这些需要长期工作搭档配合而形成默契。不论是否有这样的默契，那么对于HRBP来说，应当有意识地营造和建立并且维护这种机制，这是HRBP布道的过程，冰冻三尺非一日之寒，赵刚做到李云龙的高度评价也是日积跬步，滴水穿石而成。
第二，具有服务意识，设计出客户需要的产品。前提就是建立了畅通、深度、高效的对话机制，那么才能为我们的解决方案落地扫清障碍。没有得到业务经理认可的任何方案，就算做到极致也不能被称为好方案，也不会实施出好效果。
就好像你做了一桌自己爱吃的北方菜，里面有烤肉奶酪拌面条，端给一个吴越水乡，从未见过草原牛羊的一位窈窕淑女一样。
只有面向客户，才能设计出客户需要的产品。人力资源一定要有客户服务意识。
微总结——HRBP如何与业务经理建立对话机制?
1、基于不同视角，相互欣赏，善于补位。
2、面向客户，才能设计出客户需要的产品。
3、从动、居下，不与业务经理争锋。
业务经理好比乾，HRBP就好比坤。中国古代哲学思想博大精深，早在上古时代《易经》中就有乾坤阴阳之说，乾代表了天，代表着刚劲和生生不息的力量；坤代表了地，代表了包容万象的厚德，从动于乾，顺势而行。乾又代表父亲，一家之主，代表着绝对的权威和力量；坤又代表母亲，随着父亲的步伐关注着细节，哺育儿女，逆来顺受却从不埋怨。
在团队中，业务经理就好比乾，HRBP就好比坤。有不同的分工和主次。业务经理要主导形势，通过自己刚劲的力量来影响这支队伍不断前行，保持战斗力，势如破竹，一往无前；HRBP则要顺势而为，关注员工的状态，解决前进中因为制度流程带来的问题，保障团队价值观一致，通过自己的影响力包容和改进落后员工。
HRBP要“上善若水”,懂得“居下”的智慧。老子在《道德经》中有经典的“上善若水”论，因为水善利万物而不争，处众人之所恶；因为水“善居下”，不争。才称赞“水”是最接于“道”的表现形式。善于居下，才能引得江河来汇，才能吸引人才来为己所用。
HRBP在日常工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能拥有群众基础，才能真正得到基层的拥护和爱戴。才能真正的了解团队现状，整合团队中的有利资源，进行合理有效的资源配置，组合成一支能打仗、打胜仗的队伍。不能乱了方位，不能在团队中为了凸显自己的存在感，与业务经理一争高低。
我们要做水，让团队在小舟中荡漾前行，就犹如老子所说“太上，不知有之”最好的布道者，往往不显山露水，大家只知道一切太平，船在顺风顺水中前行，而不知水中深浅、暗流、漩涡已经均被一扫而平。所以老子又说“无为而治”，无为不是不作为，而是根本不显山露水，更不与世争锋。一切都在自己的布道中有条不紊的前行。故老子说“夫唯不争，天下莫与之争”。
微总结——HRBP如何有效支持业务经理?
1、从动，HRBP就要包容厚德，顺势而为。
2、居下，HRBP就是不争锋芒，整合资源。
定位三：员工认可的民间领袖
任何的团体，都存在两类组织。正式组织和非正式组织。正式组织是由工作职能或临时项目成立的组织，目标是协同工作，达成结果；非正式组织是团队中人员根据个人性情，兴趣爱好等自然自发形成的组织。这类组织中氛围轻松，志同道合相同兴趣的人在一起沟通娱乐，以生活为主。非正式组织也成民间组织，也有组织中的领袖，但都不是被任命的，大多都是个人领导力，组织能力强的人担任。是一种自我呈现。
HRBP要下沉到团队中，做非正式组织的民间领袖。力行正道，惩恶扬善，弘扬公司的价值观，树立正确的价值导向。与员工打成一片，在神不知鬼不觉中树立一直团队独有的气质和井然有序的正气之风。
HRBP的修炼之道三定位于员工认可的民间领袖，有三重修炼：
1、一身正气，以德服人。
2、奉献精神，以服务的角度切入团队。
3、弘扬公司价值观，建立正确的价值导向。
1、一身正气，以德服人。
正道的价值观才能带来团队的持久发展。老子在《道德经》中说：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”作战打市场贵在于出奇招，带团队一定要力行正道。
只有正道的价值观才能带来团队的持久发展。扬武抑文，不行教化之术的暴政王朝，均损于二世。自古封建统治者均“内用老庄，外尊儒术”因为老庄道家的精髓在于解决问题，是奇招。在处理军务、外交等棘手实务时，甚是奏效；儒家思想的精髓在于教化子民，让人们遵礼守法，提升个人修养。
HRBP一定要以身作则，以德服人。老子思想映射到一支团队，对内我们也要教化我们的队伍服从管理，以组织利益为重，遵守规则，提升自我修养，建立正确的荣辱观。
因为只有人人不逾矩，才能保障高效的协同工作，实现资源的快速配置。才能是一支战斗力强，能打胜仗的队伍。HRBP在这只队伍中，一定要以身作则。树立崇高的个人品德魅力，做这支队伍的道德行为标杆，并且在团队中不断提升自己的影响力。
微总结——HRBP如何打造崇高的个人魅力？
1、一身正气，坚守正道的价值观。
2、以德服人，建立正确的荣辱观。
2、提倡奉献精神，以服务的角度切入团队。
主动出击，主动融入团队。仅靠个人的影响力，达成民间领袖的定位，是远远不够的。需要HRBP主动出击，带着自己的品德光环，主动融入在团队中。融入最好的方法就是施恩于人，知恩才能拉近距离，才能近距离的教化和影响员工。
HRBP一定要具备奉献精神。以服务的角度切入团队，急员工之所急想员工之所想，在员工需要帮助的时候，第一时间伸出援助之手。主动为大家做好服务工作，毫不吝啬自己付出的精力。只有这样做，才能真正的走入员工心中，自下而上的建立员工心目中的领袖形象。
微总结——HRBP如何才能有效融入团队?
1、主动出击，愿意施恩于人。
2、奉献精神，急员工之所想。
3、弘扬公司价值观，建立正确的价值导向。
有了自上而下的自我修养，也有了自下而上的群众基础。那么就到了HRBP粉墨登场做大事的时候了。
做什么大事呢？就是将这支队伍打造成符合公司价值观，并且有属于自己的独特风格气质的团队。惩恶扬善，建立正确的价值导向，增加团队荣誉感，使人人争做第一。完成这个目标，有以下三个途径：
首先，要通过各种措施，把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出来，加以有意识的倡导和弘扬。团队中有很多行为是没有明确价值符号的，并且团队成员也无法对这些无符号的行为进行认知。那么我们就应当快速识别和发掘这些行为，给他们打上符号和标签，并且进行放大，弘扬和宣传。
其次，上层的行为必须同倡导的价值取向吻合，尤其要防范口号和行为的背离。如果这样，就会在团队中形成价值判断的疑惑，对于正确的价值导向建立是毁灭性的打击。
最后，要让符合正确价值导向的人实惠。弘扬正气的奥秘，在于把道义和利益结合起来。不能让雷锋吃亏。否则就会弱化我们的价值导向，最终只是空谈一场，口号一堆。
微总结——如何弘扬正向价值导向?
1、快速识别价值行为加以弘扬。
2、确保管理者行为与价值观取向一致性。
3、让价值观和利益紧密结合起来
定位四：组织中的平衡机器
HRBP自己具备了过硬的专业性，同时也与业务经理和业务团队伙伴做好了分工与协作，那么接下来，HRBP就要发挥其另一闪亮价值，那就是平衡组织内部矛盾。有阶级就有矛盾，这是社会客观运行的规律。
在任何一个组织中，由于所处的职级不同，劳动分工不同，工作侧重点也就不同，观察现象的角度也就不同。这么多不同的视角发出的不同声音，就会产生分歧与矛盾。例如基层员工往往由于个人所掌握和调配的资源有限，仅仅只能看到团队整体利益的一部分，会将眼前谨小慎微的利益看的很重，从而忽略了团队大的利益；团队指挥者和管理者往往掌握和可调配的资源更多，站的更高望的更远，会均衡更大的团队利益。那么当这两种利益发生碰撞时，就产生了矛盾。
再比如，业务经理由于统领团队作战，受前线团队士气的影响，在敌我焦灼的炮火中决策往往会失去理性，冲冠一怒，做出错误的决策。这个时候HRBP就要善于补位，权衡团队综合利益，在恰当的时间用恰当的方式踩刹车，确保这支队伍在正确的轨道上运行。
HRBP的修炼之道四定位于组织中的平衡机器，有两个修炼：
1、发挥组织纽带作用，处理好不同层级的认知矛盾。
2、权衡团队综合利益，善给业务经理踩刹车。
1、发挥组织纽带作用，处理好不同层级的认知矛盾。
管理者经常会说，管理要符合人性。所以我们不能教条的说“个人利益绝对服从组织利益”完全压制个人维护利益的行为。在现代信息大爆炸的时代，靠壁垒和愚民政策来教条组织成员显然是愚蠢的。
那么，如果出现了这样的矛盾，我们应该如何应对呢？这就轮到HRBP粉墨登场的时候了。
一是依靠在团队中稳固扎实的群众基础，善于给基层员工剖析问题。在不压制个人利益的前提下，培养员工的长远价值观，通过愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。因势利导，循循善诱，让员工逐渐认可，支持以组织利益为中心的决策。
二是将这些基层民情民怨进行分类汇总，发现共性问题。进行提炼总结反馈给自己的业务搭档和上层管理者，让他们也能清晰的聆听一线员工的声音。这样就打通了组织中上传下达的信息渠道，基层有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解决；上层的策略基层基层能理解，能贯彻，能执行。
HRBP在其中是重要的枢纽中心和传送者，这对HRBP的能力也提出了几点挑战：
首先，能听得到。这样靠坚实的基层公信力和群众基础，否则你搜集的信息和了解的民情是不属实的；
其次，要善于归类总结提炼。将无效的信息剔除，有效的信息系统化，呈现出简明扼要的提炼总结；
最后，善于向上沟通。这是与民请愿的过程，但又要注意不落入民怨之中，这其中就需要高超的沟通技能和自我权衡后合理有效的方案支撑，让上级管理者认为你既体察民情又权衡了组织的综合利益。
微总结——HRBP如何发挥纽带作用？
1、愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。
2、将基层民情民怨进行分类汇总，发现共性问题。
2、权衡团队综合利益，善给业务经理踩刹车。
业务经理与HRBP有两种气质。三国中曹操的谋士荀彧曾说过一句话“善战者，一往无前，善谋者，瞻前顾后”这也一句道破了团队中业务经理和HRBP的两种气质。
业务经理无可厚非一定是善战者，在团队中必须身先士卒；那么HRBP就要善于观察形势，审时度势权衡团队的综合利益，在业务经理“杀红眼”的时候善于用恰当的方式踩刹车，确保团队整体利益不受损。
HRBP和业务经理互补才能成大事。这也是前文引用《亮剑》中赵刚与李云龙对话中赵刚所提到的“谨慎有余，魄力不足”。这种气质虽然说带出的队伍听话，不会违反纪律，但是很难打造坚韧不拔的战斗力，缺乏力量。
李云龙的一往无前，奋力拼杀的气质也是过犹不及，团队会失去理智，跌入深渊。所以这就体现了HRBP和业务经理在这种气质和行动上的互补，唯有互补才能干大事，成大事。
但是，这种互补的高度默契状态也是很难实现的，毕竟不是所有的团队都能有一个赵刚和李云龙。那么这也对HRBP的工作能力提出了挑战。
首先，时刻保持清醒，正确给自己定位。不能跟着业务部门一样失去理智，业务部门经理还没冲冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能说你是火上浇油而不是急中生智。
其次，要用合理的方式给业务经理踩刹车。不能在团队中公然发表反对意见，与其争锋相对或者辩论。要对客观形势进行全面的分析，站在团队综合利益的角度阐明利害，让业务经理顿悟，骤然清醒。
最后，要掌握时机。不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析态势，业务经理不会认同你的想法，太晚了已经成了既定事实，于事无补。所以这就需要HRBP时刻审时度势，揣情摩意，关注客观事态的发展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的前几秒，做出正确的判断，及时行动。
微总结——如何给业务经理踩刹车?
1、时刻保持理智与清醒。
2、对客观形势全面分析。
3、在关键时机去踩刹车。
【人力资源迎来新的时代】
后记
做一个HRBP难，做一个优秀的HRBP更是难上加难。我国人力资资源行业起步晚，底子薄，大部分企业人力资源管理还在转型与摸索期，甚至有一部分还停留在传统的行政事务处理的阶段。
作为一个仅诞生50多年的人力资源行业，一拨又一拨的辛勤从业者付出了满怀的热情和心血，如果没有为后世留下些什么，甚至因为价值不足而消亡了，那岂不是痛哉！
现在，我们迎来一个最好的时代，国内一批又一批的人力资源从业精英们，凭借着自己过硬的专业度和求实进取的精神，正在为这个行业留下烙印。
希望我们能够携手一起，让人力资源行业早日像医生、律师等行业一样，真正变成一个专业领域，为组织发展，社会建设出谋划策，贡献自己的价值！
HR369 
2015-09-07 10:16:48