发现业已推行或者即将推行HRBP模式的公司比重越来越多，如果伙伴真的要落地推行HRBP，应该注意什么问题，今天整理一些常见的问题，回复各位。

HRBP模式是什么意思？

HRBP模式，在这里指的是三支柱模式，HRBP只是三支柱中最值得关注的一个支柱，也就是说，没有那两个支柱(COE\SSC)的支持，单单说HRBP落地，独木难支。

HRBP跟传统HR创新点到底在哪里？

HRBP所代表的三支柱模式，业界还在不断的实践，有几个典型特征：

1.更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HRBP派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。

2.强调端对端：传统HR模式是按模块分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而HRBP模式强调“端对端”支撑，减少中间环节。

HRBP模式真的管用吗？

有没有用，可以从几个角度去判断：

1.看人力资源效能是否得到改善。比如业务部门满意度，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。

2.看人力资源产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。

3.看人力资源产能是否得到提升。比如HR能力提升度，HR群体是否比过去更有成就感、价值感。

HRBP模式是怎么流行起来？

可以分为几个关键节点，首先，HRBP和三支柱原产地来自国外：

1.种子期(1998-2004年)：外企500强进行人力资源转型，2000年之后开始把HRBP种子带到国内，HRBP模式先在外企流行的。

2.萌芽期(2004-2008年)：2004年阿里推行政委体系，2007年华为推行人力转型，HRBP模式开始在互联网和科技企业圈内流行。

3.发育期(2008-2012年)：随着互联网和科技型企业在国内影响，HRBP种子遍及互联网和各类新兴行业，部分制造业也开始应用，比如海尔在2008年引进这个模式。

4.青春期(2013年至今)：借着移动互联网和科技创业大潮，HRBP开始波及更多行业。

HRBP模式适合于什么样的公司？

简单从几个角度来看：

1.竞争性：公司或核心业务处于充分市场竞争领域，比如说部分垄断性国企、军工企业、科研院所、事业单位、农林工矿等类型企业不太适用，因为他们人力资源还处于人事阶段，或者说这类型企业应用会有很多限制。

2.增长性：公司基本面好，业务快速增长人员剧增，需要人力资源快速且有效的强力支撑和服务。如果公司处于孵化期或处于并购重组期不太适用这个模式，因为他们对人力需求也是处于比较弱的阶段。

3.规模性：公司从单一业务扩展多元化经营，或开始跨区域运作，组织架构趋于矩阵式的事业部组织，传统HR模式无法有效满足，如果公司单一业务且没有分区域运营，采取传统的人力资源部门支持反而效率是最高的。

4.战略性：公司开始引入职业经理人或空降高管，重视管理，意识到组织、文化、人才是公司核心竞争力来源，这是一个非常重要的一个前提。

HRBP模式有多少企业在用？

根据国内国外情况分开说：

1.国外情况：据HAY GROUP前两年一项调查，超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式，而且他们认为HRBP模式是有显著的战略贡献的。

2.国内情况：根据我们这两年实地调研，诸如BAT、华为、联想、海尔等标杆企业早早就实施这种模式，现在既有新兴的互联网与科技行业、也有传统制造业，并陆续渗透到房地产、金融行业等更多传统行业。

HRBP在业务线具体要做什么？

HRBP主要要兼顾三大类型工作：

1.事务型工作：需要动手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撑，在业务单元，HRBP总归还是各种七零八碎的事，比如特殊员工异动手续办理。建议工作量占比20%。
 

2.策略型工作：需要动脑和动嘴的工作，需要协调关系运作内部资源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好几百人的项目型工作。建议工作量占比60%。

3.战略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判断公司和核心业务在未来三年到五年要达到什么样的目标，现在的团队能力、氛围和价值观如何去匹配。建议工作量占比20%。

一个HRBP能支持多少员工？

从1:50到1:500都比较常见，有两个关键约束因素：

1.业务复杂度：跟HRBP所在业务单元有关，比如成熟的业务板块，HR可以支持更多人，国内标杆公司成熟业务单元的HRBP人比1:200-300都没问题，但新兴业务就说不好了。

2.HRBP支持度：一个HRBP自己干的活越多，当然有效支持的员工就越少，有的公司的HRBP很忙，因为什么都要干，有的HRBP看起清闲一些，因为只需聚焦非常核心的工作。

HRBP到底跟谁汇报？

不同架构不同企业的管理文化千差万别，主要的汇报路径：

1.业务线汇报：一般情况，如果是区域型HRBP，跟区域老大汇报，如果是业务线HRBP，往往跟事业部老大汇报。

2.人力线汇报：属于HR体系垂直汇报线，小HRBP跟大HRBP汇报，大HRBP向区域/总部HRVP汇报。

3.双线或多线：跟HR体系在公司历史沿革有关，比如新成立、重组并购的业务单元，可能有业务线、区域线、专业线交叉混合的。

HRBP怎么才算跟业务部门真正对接？

需要在四个地方无缝对接：

1.目标体系：HRBP在业务部门的核心作用是什么，具体体现就是HRBP要不要背业绩指标，自带的人力资源指标是什么样的？

2.汇报关系：HRBP和业务搭档是什么关系，是制衡关系还是依附关系？HRBP最终是向事业部总经理汇报还是HRVP汇报？

3.工作流程：属于人力资源问题HRBP直接解决，属于业务问题的业务经理解决，交叉领域的到底怎么解决，协商不一致怎么办？

4.信息系统：HRBP要深入业务要介入核心业务系统，反过来，业务线也要掌握更多人力资源信息，两个信息系统的对接和权限调整也是要考虑的。

HRBP落地的最佳姿势是什么？

有点像农民伯伯种地，有几个关键步骤：

1.土壤分析：“橘生于淮南则为橘，生于淮北则为枳”，都是种水稻，南方可以种两季，而东北只能种一季。HRBP模式在大型企业和中小企业、在创业型企业和传统家族企业模式自然不同。

2.看准节气：“掌握季节，不违农时”是农业生产最基本要求，都是种棉花，华中地区“清明前，好种棉”，苏浙皖一带是“要穿棉，棉花种在立夏前”。HRBP在企业推行要挑好时候，太早容易夭折，太晚赶不上趟。

3.精选种子：为什么农民伯伯都要买种子？因为杂交种子自己孵化不出来，而常规种子产量太低。因此，HRBP“种子”也要来自更多非HR出身的伙伴，还有来自外部的标杆公司，仅靠现有HR团队近亲繁殖出不来好的BP种子的。

4.翻土播种：为什么播种前要去翻土？因为翻土能让土壤松软，保持透气性，雨水容易保留在土壤里，便于种子扎根和发芽拱出地面。HRBP要企业在“播种”前松土，纯靠HR自身野蛮生长，基本都是失败告终。

HRBP落地常见痛点是什么？

有三个典型痛点：

1.缺乏信任度：很多业务部门对HRBP，有一种观望或者提防的心态，觉得你好使就用你，觉得你不好使，就不care你，这个痛点很痛，短期内还不太好突破。

2.目标不清晰：HRBP的工作目标不应该只是服务型的，但大部分的HR却一直从事的是事务型工作，关键是业务部门也是这么理解的。HRBP如何从服务BP变成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP比传统HR在业务支撑上要承担更大的责任，这是毫无疑问的，但是，HRBP全模块支撑能力不是一天长出来的，HRBP的能力生成，需要快速找到解决方案。