在此之前，让我们先来了解一下HRBP是一个什么样的职位。从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。

例如，通用公司将自己的经营范围划分为49个战略业务单元或者事业部（Strategic Business Units，简称SBU）。所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。

HRBP职位的主要工作职责

1 战略合作伙伴（Strategic Partner）

简单来说，HRBP就是负责满足部门/区域/业务模块/国家战略需求的合作伙伴，其职责主要表现在及时调整人力资源的战略，以应对外界变化；根据服务对象的关键业绩目标（Key Performance Index，简称KPI）、短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等方面来确定其人员需求，包括新人员配备、继任者计划以及人员发展规划等，为这些业绩目标的实现提供人力资源方面的支持。

2 咨询顾问和建议者（Consultant and Advisor）

包括对于专业领域如人力规划、招聘面试流程、人才保留等方面给予业务经理相应的建议和咨询；对各种紧急事件和投诉进行处理；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

3 协调员（Coordinator）

使用业务知识，在业务单元内部推行公司人力资源的制度、流程或者方案。当组织对人力资源制度或者规划进行调整时，代表业务单元提出诉求。总的来说，就是需要完成上传下达和双向沟通的任务。

HRBP所服务的对象-业务单元

从中国市场中的企业来看，大部分企业还是根据自己的业务单元划分情况来安排不同级别的HRBP。一般而言，业务单元是按照企业的不同经营需要来划分的，根据目前经手的案例来看，HRBP所服务的业务单元大概包括以下几种：

生产制造型企业大多按照业务单元的职能来划分，比如销售市场业务单元、物流单元、后勤业务单元和高级管理层团队等；

一部分拥有多元化产品的公司分类，例如某一国际汽车部件公司在中国将其业务单元分为汽车内饰事业部、汽车电子事业部等。

另一类是按照区域来划分的，这种分类在销售贸易类行业最为多见。例如一汽大众、宝马、奔驰等公司，均在全国不同区域设有战略业务单元（Strategy Business Unit，简称SBU）

还有一些地区总部在中国的跨国公司，他们将区域划分的更大一些。这些区域以国家为单位。例如：中国区业务模块、大中国区业务模块和亚太区业务模块。

这些分类方式在同一个企业里面也是可以组合出现的。因此在一个企业里面可能含有不同类型的业务单元划分模式，也就会需要不同的HRBP职位。例如：某一多元化国际公司将业务划分为产品线模式，在其纵向设置一名高级HRBP。但同时，因为该产品线也拥有不同的业务职能部门，所以又将该产品线内部按照业务职能划分为销售市场业务单元、业务支持单元（包括财务部门，行政部门，职业健康部门和IT 部门）、进出口物流单元和生产单元，再为这些业务单元配备相应的HRBP或者人力资源经理。如果这些单元较为庞大或复杂，也可再细分为更小的单元，由事务性HRBP来支持。需要注意的是，HRBP更多的被应用于基于办公室工作的业务单元。生产制造型的企业的HRBP在企业总部或者是销售市场业务单元较为常见，而作为生产主体的工厂大多还是沿用人力资源经理带小型团队的模式。

总体而言，按照所服务的业务单元的规模、人员多元化程度、人员职位高低和职能复杂程度，选用的HRBP必然不同，如下表所示。

HRBP的汇报模式

在业务单元里工作的HRBP，具有如何的汇报关系呢？目前，HRBP的汇报形式大概有以下三种:

第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。

第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

第三、双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。

简单比较来看，第一类汇报线有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性；第二种汇报线形式可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视；第三种模式其实更多的平衡了前两种形式的优缺点，但考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。在我们所咨询的案例中，大约半数以上的企业使用最后一种。另外，还有的HRBP甚至肩负着某一人力资源模块的管理职能，例如西门子医疗的某一业务单元的HRBP，在负责所在的业务单元的BP之外，还兼任了人员发展这个模块的团队领导，负责整个公司在这一个模块的管理工作。而另一个业务单元的HRBP，除本职工作外，同样肩负着整个公司员工关系模块的工作。

HRBP发展过程中的问题

从上面的内容可以看出，HRBP在中国的发展已经初具规模并且还在不断的完善。同时，HRBP在其发展中也出现了一些问题。

首先，HRBP在中国的传播有两个主要的推动力：

第一、对于高绩效的追捧加剧了企业对于人才的渴求, 一些管理的新概念让人们趋之若鹜。

已经有越来越多的中国企业认识到 ，想要成为一个高绩效组织（High Performance Organization），对于人的管理不可或缺。他们纷纷向国外大公司取经，HRBP的概念也随之进入中国。记得一个知名内地食品企业在委托我们寻访集团人力资源总监时提出了这样的要求：候选人需要具有战略的眼光，能够依托于企业的现状，对企业内部的人力资源体系进行诊断和分析，并结合企业未来5年的发展目标，提出企业人力资源管理的发展方向。总经理告诉我们，他想找的就是这样一个人力资源战略伙伴。

第二、SBU在中国的成功也为HRBP的出现提供了土壤。

除了在华的国外企业越来越多的使用SBU之后，海尔也在2001年引入这一概念，对企业管理进行了改革，并取得了很大成功，国内企业也纷纷试水尝试。这些企业在建立SBU或者BU的同时，也逐渐关注到BU内部的人力资源管理。BU HR应运而生。这些BU HR中的一大部分在之后的人力资源职能转型中成为了HRBP。

随着HRBP这一概念被逐渐广泛使用，人们也开始注意到他们所从事的或者企业里所设置的HRBP和它原本的意义相差甚远。网上有一个统计表明，目前有53%的企业认为自身HRBP的设置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP职位是基本符合企业本身的战略意义，更多的是把HRBP作为一个吸引人才的职位名称，而不能完全具备战略伙伴的工作职能。还有一部分企业设置的职位，虽然出发点是HRBP，但是最后执行效果不理想。究其原因，总结为以下几点：

● 从企业来讲，企业可能本身对业务单元的关键考核指标，即KPI不明确，这就导致业务部门不知道、不明确自己的目标，也就不知道基于这些目标，人力资源管理者能够给予什么样的帮助，HRBP也就无法根据这些不明确的目标给予相应的解决方案。有一个刚到一家中等规模美国公司中国总部任职的高级HRBP就经常跟我抱怨，她总是感觉有劲儿使不出。因为公司内部没有成熟的KPI考核体系，需要拿着KPI跟业务部门讨论时，总感觉无从下手。

● 从领导层来讲，目前大部分企业内的业务线领导对于本部门内部人力资源的认识并不是很深刻，他们无法提出一些人力资源管理的诉求。他们不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作给HRBP去做，结果HRBP又回到了BU HR的角色。

● 从HRBP自身来讲，有一些HRBP是从某一人力资源职能模块或者BU HR转过来的，他们本身阅历和经验并不充分，相对年轻，对于战略性的人力资源体系尚欠缺了解，对所在业务部门的业务不熟悉，这些都导致他们无法提供有效的解决方案。

● 人力资源管理工作依然有很多事务性的工作需要处理，HRBP花费了更多的时间来处理这些事务性的工作，而不是研究如何提供战略性的支持，从而逐渐失去了业务部门的信任和关注。

对于这些出现的问题， HRBP朋友们也给出了一些建议：

公司的文化、理念、经营状况，以及对于人力资源管理的重视程度其实起到了很大的作用。公司在运用像HRBP这些泊来的概念之时，应该认真考虑自身现状，根据自己的实际情况来选择人力资源的管理模式，而不是一味的照搬照用。新的概念和管理模式并一定适合所有的企业，而且只要人力资源管理能够在企业发展中起到自己的作用，是不是专门设定一个HRBP这样的职位就不再重要了。

如今人力资源外包已经成为一种趋势，随着社会分工的逐渐细化，将人力资源的这些琐事委托给人力资源专业公司来处理，而人力资源管理者就可以腾出更多的精力来处理战略或者其他的问题。事实上，从HRBP开始出现，企业内部已经有相应的支持团队出现了，我们叫它人力资源共享中心。在人力资源共享中心里，专注于各个人力资源模块的人力资源专家（HR Specialist）分工合作，为企业提供人力资源事务性工作的总体解决方案。这也为HRBP处理了更多的事务性工作，方便他们更好地为业务部门提供服务。

更多地学习人力资源管理知识，学会用业务的语言来阐述人力资源管理。

人力资源的新理念正在越来越多的影响着中国。去年年初进行HRBP职位搜寻时，还有很多人不明白这个职位是做什么的。到今年，已经开始有越来越多的人选将HRBP设置为自己的下一个职业目标。 当然，他们心中的HRBP都是最贴近定义的那一个。有个优秀的高级HRBP讲过，一个成功的HRBP不是100%只做战略，其他运营的事情一概不沾, 反而他们应该对人力资源各个模块都非常熟悉。同时，他会花一半的时间来研究所在服务对象的业务战略。“什么时候你做人力资源管理能像销售一样, 你就成功一半了”, 她如是说。一名从人力资源经理转做HRBP并取得成功的朋友说，业务部门的认同感让她感觉非常好。她所在的业务部门有任何与人力资源相关的事情都会找她来咨询。直线经理会向她来咨询面试中如何提出更好的问题，员工也会请她帮助分析自己的培训需求，从而选取合适的培训计划，而非像之前做人力资源经理一样追着各部门要培训计划，人力资源管理的工作变得更加具有主动性。

随着社会分工细化，人力资源管理也逐渐划分出更多不同的专业方向。除了HRBP，还有很多人力资源工作者选择致力于某一个人力资源模块，比如薪酬福利或者培训发展方向。这些职位的出现使得人力资源管理的专业化程度越来越高。HRBP和这些专业人力资源专家精诚合作，为企业提供了更全面的人力资源管理模式。