高端HRBP必修课:HR如何推动经营,学会像CEO一样思考?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1055 2017-03-23 09:52:36

能够对业务产生更大的价值,更能够帮助业务成功,更能体现HRBP的自身价值,也更能帮助HRBP自身职业成功。

近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位,但HRBP工作应该怎么去做才能做好,绝大多数的企业都处在探索之中,而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。下面这8个问题,是你在转型成为HRBP的过程中,需要深入思考的。
 
 
1、HRBP如何做好自身定位?
 
困扰你的首要问题可能就是定位问题了。以前做招聘专业模块时,你的任务是把领导交待给自己的招聘模块的工作做好,并建立和完善招聘体系,扮演的是专业模块开发与执行的角色;沟通的对象一部分是内部HR(各事业部内的HR人员),一部分是业务主管(主要与他们对接招聘流程性工作),还有就是外部的供应商。而现在,你要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工,这就意味着,沟通对象的范围大大扩大。
 
 
2、HRBP做哪些事情才能体现自身价值?
 
现在的你,不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求,还要完成从上一层组织(集团总部)安排下来的人力资源工作,以及事业部HR团队自身提出的工作,而人的时间、精力和资源都是有限的,应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择,就存在一个选择的标准问题,这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。
 
 
做有些事情,能够对业务产生更大的价值,更能够帮助业务成功,更能体现HRBP的自身价值,也更能帮助HRBP自身职业成功。
 
 
3、HRBP应该怎样与业务沟通?
 
也许,你深感与业务沟通的难度比以前大大增加,以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作,现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。
 
 
现在你在沟通方面碰到的问题可能是:怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持,树立自身的形象并建立起影响力;怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程,从而能够与他们进行充分深入地沟通,挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求,并通过HR策略与措施去匹配;怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。
 
 
4、HRBP需要培养哪些独特的思维?
 
现在的你面临的一个很大的挑战是工作思维的转变,以前的工作思维是从专业管理的角度出发的,相对比较容易,因为自己本身就很熟悉本模块的工作。
 
 
而现在,这种思路行不通了,因为业务部门很可能不接受这种思路,通过这种思路规划出来的HR工作很可能不满足业务需求,业务就不会配合与支持,所以怎样转换思维,以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点,再由外而内地对HR工作进行规划,这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”,现在的工作就像是“私人定制”,这种转变还会带来思维与行为的转变呢。
 
 
5、HRBP需要具备哪些核心素质和能力?
 
通过这段时间的工作体验,你可能会明显感觉到HRBP需要某些特别的素质与能力特征,而一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求,能够帮助HRBP去审视自身,同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力,所以这是非常重要的。
 
 
市面上相关的书籍也是寥寥无几,更多的是停留在理论的分析上,缺乏实证的介绍,特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。也许你也会想,HRBP可能是个新生事物,在中国更是处于起步期,所以自己要承担起“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”的任务了。
 
 
6、HRBP需要掌握哪些知识与技能?
 
做了HRBP后,也许你深感自身知识与技能的缺乏,需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识,提升HR专业技能。除了其他模块的HR专业知识与技能,是否还需要其他学科的知识呢?因为你会感到HRBP处理的工作非常综合,只有HR的知识技能是不够的。
 
 
因此,HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单,让HRBP们能够有的放矢地去学习、提升。
 
 
7、HRBP怎样做好自身HR团队的管理?
 
你可能也管理着一个小规模的团队,而且HR团队的士气、内部的组织氛围如何,影响着更大组织范围内的氛围。“打铁还得自身硬”,所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作,包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论,用来指导他做好HR团队的管理。
 
 
8、HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划?
 
你和每一位职场人一样,都很关心自己的职业生涯发展,并且经常在思考这个问题。从专业模块HR到HRBP的转型,让你更加注重思考这个问题:未来自己应该何去何从?
 
 
HRBP需要特定的素质与能力,你是否评估自己是否适合长期从事HRBP岗位,“进退”之道如何。如果“进”,能够发展到什么岗位;如果“退”,能够退到什么岗位?
 
如果能很好地正视并解决这几个问题,你会发现,HRBP之路确实是一条非凡之路。
 
 
为什么这么说呢?
 
首先,HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受,你对公司战略及业务的理解与认识,将达到以前从未所及的高度与深度,而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。
 
 
HRBP是否能产生有价值的观点,是否能做出有效的行为举措,很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。所以,在这条路上,HRBP的成长是无极限的。
 
 
其次,HRBP面临着一个前所未有的思维转变,就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维,转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。
 
 
这种思维有成熟的方法论可以借鉴,就是IBM的业务领先模型,它提供了从战略到执行的解码思维,但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的,需要日渐修炼而见长,笔者也是涉之皮毛,有所体悟,但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的,几乎是一遍又一遍的纠正与强化,在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中,才能形成一种思维的惯性,走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维,还有从现象到根因,再到HR解决方案的思维,也是需要HRBP去不断学习、践行,类似的思维方法还很多,在某种意义上说,HRBP也是在走一条哲学思辨之路。
 
 
最后, HRBP面对的人和事,都将得到极大的扩展,这种锻炼给HRBP的收益是巨大的。
 
先说“人”的层面。从高层领导,到中基层的业务主管,再到广大的普通员工,HRBP都需要面对来自这些人的诉求与压力,可以说是“上挤下压,左搓右揉”,这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”,HRBP需要练就“八面玲珑”的功夫,对不同的对象采取不同的沟通策略,同时又需“以不变应万变”,在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下,尽可能灵活地去满足各种群体的诉求,才能调动起尽可能多的人的积极性,参与和支持HR的工作,去推动组织与人才的发展,提升组织的氛围。
 
 
我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂,大到公司人力资源战略,中至各HR专业模块的工作,小到解答每一位员工的疑问,更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作,可能都会落到HRBP的头上,需要HRBP去参与或解决。而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的,如何把握重点,抓住主要矛盾,有的放矢地投放资源,这无疑是在考验HRBP的能力、毅力、决心与耐心。
 
 
以上的种种,既是挑战,更是机遇,因为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展的空间,包括对业务、对组织、对人、对HR专业的深刻理解,以及应对各种局面、各种事情的能力与经验,HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于HRBP自身的发展自然是有莫大帮助的,甚至可以练就“无所可不为”的本领,因为经过重重历练的HRBP既懂战略,又懂业务,更懂HR专业,为人处事也成熟圆融,自然做什么事都游刃有余、迎刃而解,何尝不是极大地拓展了HRBP的职业发展空间。 
 

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