不吹不黑，我们来好好唠唠HRBP到底该什么时候身披金甲圣衣、脚踏七彩祥云大显身手！

组织成长的节骨眼上

前两天跟一个HRBP小伙伴聊天时，听他提起，前一段时间他们公司连续出现了几次研发小事故，和研发团队的负责人沟通，觉得问题其实不大，只是最近产品更新节奏太快，而研发团队的同事们也普遍反应其实还能胜任，都认为过了这段频繁的产品调试期就会好了……

但是BP团队没有研发团队那么乐观，于是BP召集了一次讨论会，达成的共识是：对于创业型的产品和研发团队来说，这种功能调整和发版调整预计会在很长一段时间成为常态，这段时期不会很快过去。

那么，如何解决功能调整、版本调整给团队带来的压力问题呢？

通过头脑风暴，他们瞄准了一个岗位叫项目经理，也有公司叫版本管理，专门负责版本、功能、进度等协调工作。相对于研发人员来讲，他的工作更加侧重人际，能充分理解研发的各种情况。

HR团队决定给研发团队配备一个新岗位，承担研发团队的节奏管理和进度沟通。和研发负责人沟通后，他并不看好这个岗位的设置，尤其是这个角色占用自己团队的人工成本预算。

HRBP团队决定从解决问题出发，先找人，再谈成本。

经过一段时间的搜寻，锁定了候选人，协调研发负责人和候选人沟通后，研发leader觉得可以尝试一下。

因为这个人的到来，研发团队迅速解决了和产品团队之间的协同问题，并把研发团队中大量消耗管理人员时间的业务追踪工作承担起来。

管理上出现痛点时

海尔最成功的兼并案例当属“兼并红星”因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理理念等无形资产投入，在短时间内就使红星扭亏为盈，成为海尔洗衣机的重要组成部分。

这时候海尔的组织就发生了变化，洗衣机是其品牌之下的家电产品之一。但是兼并后就成了最重要的一部分。

组织因为战略发展常常会伴随结构的变化，这个时候人力资源管理需要做出快速反应，这是新的挑战和需求。

不论从人力资源结构调整、组织构架设计还是到高管匹配，或者原红星管理层是否沿用，如何沿用等等，很多需求这个时候并不能用传统的六大模块简单的去处理，很自然的需要更加审时度势基于组织业务现状来解决问题、提供方案的HR服务。

因基于战略发展阶段不同，组织结构调整为很多子业务单元，人力资源服务引用三支柱的现象，身边的很多企业组织都有。我们时常看到某个BP被派驻到某个业务单元进行服务，对业务单元团队的人员结构、配置、考核、激励等工作给予建设化建议，帮助业务单元管理者管理团队，做好人才管理官、组织诊断师。

联想集团的资深人力资源从业者宋洁阐述她对HRBP的理解以及联想人力资源工作的特色时说，要保持HRBP的中立性与专业性。

如果说要有组织保障的话，可能就是HRBP是汇报给HR的，不是汇报给业务部门的，这样就可以从组织层面保障HRBP的客观中立的立场，保障专业的精神。但这并不认为这是最佳方案。

真正要做得好的话，还是要看公司是不是真心认同HRBP的价值，文化的认同是最有力量的。

另外，由于HRBP不是决策者，也不是HR职能模块的专家，既要准确地把握业务端的需求，又要整合HR职能模块的一些专家、项目来支持业务，这两头儿都要去做整合，HRBP自己是一个整合者。所以，能不能做好HRBP，整个公司的人力资源系统的成熟和专业程度也是非常重要的。

很多HRBP之所以做不好，往往是因为他只是立足在HR的角度。HR方面出了什么样的政策，就到业务部门去进行宣贯，去让他们接受，去让他们实施，这就是完全站在HR的角度上了，不能设身处地去了解业务的需求到底在哪儿，也不考虑去整合、定制一些HR的服务来满足业务部门的需求。

有一些HRBP是过分偏向了业务部门，也会导致一些问题，忽略了整个公司的大局。毕竟HR部门的一些政策、流程、项目是要兼顾到公司整体的一致性的，诸如公司整体的公平、各个业务之间的平衡等等。所以做HRBP要学会平衡，要有坚定的原则立场，又要有灵活度，而且又是多方的协调者。

小编以前在的公司，业务线空降了一位新boss。新boss上任后，员工纷纷反映跟新任BOSS八字不合，完全不知道他要干什么。

HRBP于是花了大量的时间和员工聊天，有人说这是由于空降的boss和我们风格不同导致的，也有人说新boss更重视他带来的团队，想大刀阔斧地改革。

BP团队和boss聊天，还发现了一个更严重的问题，新boss的决议老是不被员工支持，总有人唱反调。

BP团队首先尝试组织会议，把新BOSS和主管拉到一个会议室，罗列出来大家普遍觉得不满意的工作事项，逐项找出行动计划和里程碑；然后第二天的追踪发现，离开会议室后大家又觉得那天的讨论不够深入，拿出来的计划不可行……

BP再次尝试做访谈和沟通，由BP单独找A分公司的总监、单独找“微公司”的总监、单独找老板助理，锁定大家觉得不满意的工作事项和问题……经过几天的验证，发现这个方式也行不通。

连续碰壁让BP不得不坐下来再次研究。BP团队给boss的意见是，刚开始的前两个月先不搬进独立的办公室，工位安排在员工旁边，多跟员工接触，多沟通，多了解。

经过和业务团队几名主管的讨论，每天跟新boss碰一次面，时间定在半小时内，每天跟boss介绍一位部门的成员，从性格特征到行事风格，兴趣爱好都可以随便聊。

经过大概一、两周的时间，从群里每天一句生硬的对话，到满屏的对话。

沟通渠道打开了，工作上的配合才能畅通无阻。

新业务模式开启时

再分享一个案例，还是小遍以前的团队（小编故事多，别问我为什么）

业务团队计划趁着节假日搞一次优惠活动，运营团队打算采用满减、折扣、有买有送等活动促销方式积累用户，运营团队很快就给出了很漂亮的运营数据，这一业务也受到高管的高度关注。

团队负责人详细介绍了这次活动的业务模式，并反复强调：这个模式下的会员运营和活动运营，成本比较低，而且可以扩大我们的客户群体，这一观点得到了在场团队成员的认同。

但随后在BP与业务团队领导的沟通中，业务领导又在反复强调另一个观点：这个活动中，客户和商家都能获利，但是我们才是最大的受益人。

那么问题来了：活动运营成本低的，客户和商家也都是盈利的，我们也能获益？在目前的业务体系下这可能吗？

HRBP于是去跟运营部门沟通，进行了抽丝剥茧的数据分析，发现结果会是公司内部付出的成本并不低。

业务会议上，HRBP把这个问题提了出来。运营团队把活动规划与运营提供的测算数据进行对比分析，确认如果继续按照这一业务逻辑开展业务推广活动，公司需要先投入成本远远超出了预算。会后，HRBP把详细的分析报告提交给了老板，向公司建议，最后公司决定撤销此次推广活动。

小编想说的是，BP应该真正深入到了业务的商业实现模式中，对业务逻辑给出了中立的分析和判断，帮助高层作出了决策。