前两年,HRBP刚火起来的时候,很多企业特别看重HRBP,招聘网站上HRBP的薪酬要比普通HR的薪酬高不少,很多企业以BP的头衔招募进来一个HR专员或经理,就真的以为是HRBP了。COE、SSC和HRBP,是三位一体的,缺了谁都...
前两年,HRBP刚火起来的时候,很多企业特别看重HRBP,招聘网站上HRBP的薪酬要比普通HR的薪酬高不少,很多企业以BP的头衔招募进来一个HR专员或经理,就真的以为是HRBP了。
COE、SSC和HRBP,是三位一体的,缺了谁都不行。大部分企业只是把在职人员的称谓改为SSC、COE、HRBP,以为这就是从“六大模块”到“三支柱”的转型。这样的人力资源转型,不过是给人力资源部门戴上了一顶“高大上”的帽子,实质上并没有改变人力资源在企业的作用与地位。人力资源依旧干着“吃力不讨好”的工作,业务部门依旧对人力资源爱搭不理,冷嘲热讽。
所谓的人力资源三支柱,并不是改变一个名称那么简单,而是要把每个支柱的职责分工落实到位。
首先,我们要了解HRBP存在的意义是什么?
我们都知道BP存在的意义正如BP(Business Partner)两个单词所说,是作为业务的伙伴而存在。但业务伙伴是为了实现什么呢?是为了助力业务的商业模式成功或者说是实现客户的价值主张。
1、帮助业务处理好涉及到人力资源方面的工作。这是BP首先应该做到的一点。BP是业务部门和HR部门的桥梁。为了业务更好的发展,BP需要做好协调。比如业务目前缺人了,BP就要知道缺什么样的人、需求量多少、需要寻找什么方向的人、最迟什么时候到岗才不影响业务发展等。将相关信息梳理后,就要快速的进行招聘信息的发布、简历筛选及邀约,以最快的速度,高效地完成任务目标。
2、帮助业务发现他们无法发现的涉及到人力资源方面的问题并提供解决方案。帮助业务解决了目前可见的问题后,就要去思考,还有哪些方面有待改善,需要BP主动去思考和发现,帮助业务提高工作效率。
3、帮助业务思考未来可能需要哪些人力资源方面的支持,进而引导业务。这才是BP最应该去努力达成的高度。如果仅停留在表面的工作执行层面,BP的价值就体现不出来,之所以要做到如此,是因为在目前大环境下,企业最核心且最关键的资源是人才(员工)。而BP就是和业务部门长期打交道的,应该是最清楚如何通过人来引导与提升业务。 只有做到以上三点,BP的价值才能体现出来。
其次,我们要了解HRBP的角色定位是什么?
BP存在的意义我们已经知道了,接下来就是定位。 定位不准,会直接导致BP的无效化。 既然要谈定位,我们首先必须来看看三支柱出现的背景,三支柱的出现,是因为传统六模块工作在推进中各自独立,没有形成一个整体的解决方案,还是属于头痛医头,脚痛医脚的时代,不能完全满足业务对人力资源部提出的诉求,已经适应不了市场的变化。为了企业能够更长久的活下去,对人力资源提出了新的要求。
业界对HRBP的角色定位:
1、战略合作伙伴:BP要多参加业务会议,在业务战略的讨论与制定过程中才能更好的理解业务的发展方向,才能最清楚的知道业务战略成功需要具备哪些组织能力,组织能力如何去构建。这样,BP的重点工作才会与业务战略保持一致。
2、变革推动者:快速抓住变革机会点并适应改革。不管是组织架构调整、人事任命调整、薪酬绩效调整等都是由于业务的商业模式发生变化,才会引发一系列的人力资源工作调整,BP要快速理解变革的原因和适应改革,以最快的速度提供HR解决方案以帮助业务完成变革;
3、员工支持者:帮助员工提高价值创造和生产力。BP长期在一线接触业务员工,要能站在员工的角度,出台一系列能帮助员工提高价值创造和提升生产力的解决方案,从而激发员工内驱力去创造更高价值。
4、HR效率专家;改进业务流程,提高效率和效能。BP作为人力资源部与业务部门的“沟通桥梁”,要提供一些业务流程的改善建议,当然也要对人力资源流程优化提供良好建议,核心是以高效的流程来促进业务的发展,提高员工的效能产出。
最后,我们要了解HRBP需要具备哪些能力?
很多初级的HRBP想提升自我,却无从下手。今天通过对HBRP的角色认知及借鉴业界能力提升的“3E理论”(721模型),主要从应知应会、赋能研讨和实战中能力提升三个方面展开:
一、HRBP应知应会的内容:
1、应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题;
2、主要掌握推行或执行HR日历的知识和方法,需借助公司现有学习平台完成基础知识的学习;
3、根据不同业务背景人群,先评估,后制定个性化赋能方案;
二、HRBP集中研讨的内容:
1、集中研讨通过急用先学,解决新上岗HRBP为胜任工作,核心技能不足等问题;
3、通过BLM实战研讨重点提升所有HRBP业务战略与HR战略紧密连接的共性能力短板;
4、其他赋能研讨根据不同业务背景,采用先评估,后制定针对性赋能方案,因材施教;
三、HRBP实践中能力提升的:
1、实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务活动,采用PARRA和团队作战的方式,在实战中不断持续提升,为业务创造价值。
当然,在这个学习与成长的过程中,BP还是得担起其他HR 的相关工作,在从传统HR转型到HRBP的过程中,企业只有明白HRBP的意义、角色定位以及能力提升方向,才能真正培养出能助力业务成功的HRBP,最终才能彰显HRBP的价值。而这,才是人力资源存在的终极意义与目标。
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