HRBP得不到业务认可?那是你不会“撩”
HRBP > HRBP前沿 > 正文 893 2023-02-11 17:08:24

网传做HRBP的人上辈子都是折翼的天使,拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心,充满着各种心酸泪水,但还是有很多小伙伴在成为HRBP的道路上锲而不舍。十八般武艺,样样精通再靠近一点点,业务就跟你走最后,安利一个...

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      网传“做HRBP的人上辈子都是折翼的天使,拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心”,充满着各种心酸泪水,但还是有很多小伙伴在成为HRBP的道路上锲而不舍。
  • 十八般武艺,样样精通
  • 再靠近一点点,业务就跟你走
  • 最后,安利一个工具——TCC

 

十八般武艺,样样精通

在国内实行HRBP颇有建树的企业,无论是新兴互联网与科技行业,还是传统制造业,它们都是开放、创新、快速发展的企业,需要HRBP坚定维护企业的价值观,并且快速执行落地不走样,这是HRBP赖以生存的土壤。因此,这对HRBP自身的素质和能力也有很高的要求。

价值观要正

在有些企业,HRBP又被称为“政委”。顾名思义,该岗位需要对正能量价值观保持信仰并坚定维护,所以,HRBP必然是积极向上、意志坚定的角色。组织成长过程中必然会遭遇各种困难和挫折,在挫折中坚定信仰是最具考验的事情,HRBP就是要具备坚忍不拔的意志力。

理解能力要强

在坚定了价值观之后,HRBP还需要理解战略落地——企业的战略如何拆解成业务部门的具体目标,业务部门的组织架构和人才梯队又将如何支撑战略目标落地。如此,HRBP才能更好地诊断业务部门的问题在哪里,然后对症下药。

 

学习!学习!学习!

为应对疾速变化的市场,每一位成员都需要具备快速学习能力,HRBP更是如此。除了不断更新HR领域的专业知识外,HRBP还要迅速理解变化中的业务,才能不断给业务部门提出合时宜的有效建议。

聊天!聊天!聊天!

高效的沟通,一要有效果,二要有效率,这并不是简单的说话。HRBP要做的沟通,就是要“用业务的话,说清楚发展的事儿”,主要包括三个方面:第一是脑袋,第二是心,第三才是嘴。脑袋要对业务有清晰的逻辑判断和理解,心要跟业务团队走在一起,嘴要说出让业务人员听得懂的话。

会提炼,更要会应用

HRBP的专业能力在于掌握很多方法论,通过方法论诊断并辅助业务团队健康发展。很多业务领导有很强的业务能力,还有一套方法去管理团队,但并没有形成方法论体系。

那么,作为HRBP就需要识别出业务领导使用的方法论,并辅助领导对其进行提炼,然后通过有效的手段落地,让团队成员都学得会并高效运行。这是HRBP的高级能力,即给整个团队赋能,帮助团队发展。

 

再靠近一点点,业务就跟你走

那么,如何才能成为一个懂业务需求,且贴近业务的HRBP呢?

心态要好

作为转型中的HRBP,良好的心态是必不可少的,很多新HRBP为了尽快在业务部门面前树立起专业的形象,证明自身的价值,往往会急于提出各种建议或直接付诸行动,这样的建议或行动有时是欠缺完整思考的,久而久之反而会适得其反。

所谓欲速则不达,刚刚奔赴前线的HRBP们不妨让自己慢下来,多听多看多学,先和业务部门建立起良好的关系,把业务摸透了,再大刀阔斧地干一番也不晚。

站得要高

HRBP的价值能有多高,还取决于自身的定位。遇到问题时,只站在人力资源角度思考,或许可以达到个人或部门的短期目标,但长此以往会忽略企业的长期战略目标。如果一味的本位主义,只是为了完成任务而思考,那肯定很难获得业务部门的认同。

HRBP应该学会从业务部门和CEO的角度去看待问题,让自己有更高的视野,站在战略高度去思考业务部门的困境和需求。

 

了解业务团队要360°无死角

  • 与业务部门的同事“混”在一起

最简单、最直接的方式就是与业务部门的同事“混”在一起,参与业务部门的日常会议,对业务问题常听常问。

如果条件允许,HRBP可以去跟业务同事跑一段时间,了解他们的工作流程、工作场景、产品知识、业务逻辑等;同时,与业务领导沟通了解战略目标、业务目标、业务状况(是否有困难、有痛点等),明确业务团队的情况(人员组成、人员梯队等)。

在对业务有一定了解的情况下,HRBP可以跟业务团队的领导一起梳理出一套工具,用来构建统一的沟通平台,也方便在后续工作中输出方法论,提高效能。

  • 了解每位成员

HRBP还要了解每位成员的具体情况,从基础的个人信息到经验、学历、能力、职业发展规划等,全面了解每一个人的情况。如果团队人数较多,可以从核心成员开始,逐步扩展到每位成员。

  • 参与成员的发展规划

此外,HRBP需要参与规划设计团队成员发展的重要环节中。以选育用留为例,如果开始不能参与规划设计,那么就争取与业务领导一起进行招聘选拔、培训培养、绩效考核、职级晋升、各类面谈等,通过这些重要环节深入了解团队的发展需求和痛点。

最后,安利一个工具——TCC

 

TCC理论

Talents:巧用人才培养项目

企业每年都会进行多次人才测评与盘点,用以推动关键岗位IDP、继任者计划、储备人才培养等,这些都可以是HRBP贴近业务的切入点。

以人才盘点为例,HRBP需要搜集关键业务事件,并链接至评价基准。所谓的关键业务事件,是指HRBP在人才盘点时向业务部门收集的大量“证据链”。企业在做关键岗位盘点时,需要印证该层级岗位胜任度的“决策能力”维度,HRBP在盘点时需要找到该员工具体业务事件(可以按照STAR原则进行阐述)作为证据链,并链接到此次评价。通过这些关键事件,HRBP能更好地理解业务关键点。

同样,在企业的人才培养项目中,让参训学员输出对应主题的业务案例,既能满足培训项目本身的需求,也能让HRBP更贴近业务现场。

Change:抓住组织变革关键点

变革是动荡也是机遇。企业的业务重点每年都会发生变化,业务人员架构也随之而变。对此,HRBP要紧跟组织变革时机,参与到战略的制定、落地中,配以有效的人力资源手段,做好组织能力匹配。

也就是说,做完战略分解后,HRBP要重新为组织团队设计整套方案,招聘方案、培训方案、绩效设计缺一不可。这些措施能在关键时刻切实推动组织变革,也能更好地让业务端明白HRBP的重要性,从而更愿意主动向HRBP寻求帮助。如此一来,HRBP的工作就从被动转为主动。

抓住变革点,也能让HRBP的工作更贴合业务需要,比如培训需求是真正切合业务变革的,杜绝了培训者自己“拍脑袋”产出内容的现象。

Culture:诊断业务部门的风格状态

众所周知,企业的团队氛围很重要。HRBP作为专业推动者,除了基本的团队活动、营造共同学习氛围之外,还要为团队树立共同的目标并加入其中,增加成员之间的认同感和信任感。此外,HRBP和业务部门都应该认识到彼此的合作关系。从自身出发,真正帮助业务部门解决他们的问题,增加信赖感。

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