从用人策略看华为到底是如何走向成功的
知识库 > 战略规划 > 正文 872 木子斫 中人网 2015-06-25 09:05:54

没有任正非就没有华为,或者说没有任正非就没有今天的华为。华为的成功,一直是媒体津津乐道的话题,无论是专家教授还是媒体人士,大家或整体或局部,或战略或战术,或管理或文化,从不同的的角度,来诠释华为成...

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没有任正非就没有华为,或者说没有任正非就没有今天的华为。
 
华为的成功,一直是媒体津津乐道的话题,无论是专家教授还是媒体人士,大家或整体或局部,或战略或战术,或管理或文化,从不同的的角度,来诠释华为成功的秘密。今天,木子斫从一名职场人的角度,透过华为几个简单的事例,来看看华为是如何走向成功的。
 
其一:“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则
 
华为刚创立的时候,只有两万的资金,三五条枪,加上租赁的几间房子,就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳,类似的企业多如牛毛。但是,现在,这样的一些企业,这样的一些老板,早已经消逝的无影无踪。
 
任正非到底有什么高招,让华为不仅不倒,还取得快速成长,成为现在的世界电讯行业巨头?很简单,任正非不贪财,他把企业的股份几乎全部分给了员工,任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制,让员工个个成为“奋斗者”,从而成就了华为的伟业。
 
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”,在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少,也不说研发人员、市场人员的年薪多少,反正在若干年前,华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
 
“力出一空”与“利出一空”的分配原则,利益共享机制的建立,反映了任正非对员工利益的基本态度,体现了任正非对员工的真正尊重,因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
 
其二:与竞争对手也要手拉手的市场观念
 
世上没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。这句话,不仅适用于政界,更适用于商界。对企业而言,这个利益的把握,除对内部的员工外,还反映在企业、客户之间的利益分配。
 
在世纪更替之际,任正非就提出了“友商”的理念,他讲“竞争对手也要手拉手,也要走向合作”,从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面,在竞争中合作,在合作中壮大,为华为的国际化奠定了基础。
 
在更早的华为创立初期的岁月里,任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场,华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股,当然生意就会好做的多;二是货款收回及时,因为有你电讯职工的利益啊。从此以后,华为实现了从“农村包围城市”战略的转变,国内市场地位得到巩固。
 
在今天看来,这样的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是个“南巡”讲话的时代,还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒,剩下一亿在思考”,那样的环境下,我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖,不把上下游的利润统统吃掉,与客户实现合作共赢,这正是任正非的高明之处。
 
其三:为每一个奋斗者提供支持的平台
 
任正非把员工分为三类,一是普通劳动者,二是一般奋斗者,三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,认为他们是华为事业的推动力量。
 
但是,任正非并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,就需要方方面面的人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。
 
对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。
 
华为的员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。
 
这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。企业搞不好,核心问题还是人的管理存在问题。
 
其四:致力打造一支充满激情的团队
 
华为的成功得益于任正非,这是毫无异议的。没有任正非就没有华为,或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年,老板常有,而企业家不常有,像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器,而企业家都是管理大家。
 
研究华为,研究任正非,其实并不需要深入华为内部,也不需要见到任正非,从网络大量流传的任正非讲话,我们就可以清晰地领会任正非的管理思想。我们知道,在任正非管理思想的引领下,华为的15万员工是一支充满激情的团队,埋头苦干,而又富有理想是他们的突出特点。
 
在拓展国际市场的初期,任正非发出了“雄赳赳,气昂昂,跨国太平洋”的号召。任正非讲:我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻,主动地迈出我们融合到世界主流的一步,这无疑是义无反顾的一步,但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想,成为世界一流设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人,都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?
 
1997年,那时的华为还不大,销售额才40来个亿人民币,但任正非放出豪言:未来通讯市场三分天下,有华为一席。18年后的今天,华为销售额已经达到2800个亿,成为名符其实的世界通讯老大。
 
任正非过去告诉员工,大家买房子一定要买带有大阳台的,因为以后你的钱得经常拿出来晒一晒,别让它发了霉,于是就有了任正非“高工资是第一推动力”的薪酬政策出台。任正非对市场人员要求,你们除了违法乱纪的事不能干,其他的任何手段都可以用,于是奠定了华为在国内市场的地位。华为召开几千员工大会,散会之后地面上连一片纸屑都没有,你的企业能做到这一点吗?由此我们可以清楚任正非所带领的是一支什么样的队伍。
 
从任正非的一篇篇讲话里,不仅能够感受到任正非的理想和激情,也让我们知道管理的基本逻辑和普通道理。正因为有了这样的一个老板,这样的一支团队,华为怎么可能不一步步走向成功呢?
 
 
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