世界管理大师日本战略之父大前研一指出：“优秀的公司一定要经营好五大资产，文化资产、制度资产、人才资产、客户资产和品牌资产”。

而在五大资产中，人才资产是最核心的资产，对其他资产起着决定性的作用。
但人才资产自何而来？只能从人才选拔、岗位锻炼和培训教育中来。

任何企业都有人才选拔的机制，任何企业都有岗位锻炼的机会，无论中外，概莫能异。但何以同样有各种选拔机制和锻炼的机会，而中国本土企业与西方先进却产能殊异？我们可以说，根子上的原因在系统，在企业的运营与管理系统。然而在我看来，更加根本的原因在企业培训，尤其是管理者的培训。因为如果没有优秀的培训，经理人员训练无素，任何企业都无法构筑优秀的运营与管理系统，同样的。如果没有优秀的培训，没有训练有素的管理者和员工，任何企业都无以实现卓越的运营。

在管理竞争和文化竞争的时代，培训决定企业是平庸，还是优秀与卓越；培训甚至决定企业的生与死。
 
吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》：“实现跨越的企业必须是训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为”，“把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术”。
丰田汽车：“造车必先育人”;杰克·韦尔奇“再造克罗顿维尔，再造GE”说的都是这个道理。

在《从优秀到卓越》一书里，柯林斯其实也雄辩的说明了“训练有素的人，训练有素的文化”是那些优秀企业实现向卓越跨越的充分而必要条件，而企业家的职业道德其实也是企业家自身训练有素的标志。

在丰田汽车，造出最好的车的根本前提是育出最优秀的人。丰田生产方式之所以能够“将带领人类，创造最美好的未来（纽约时报语）”，也正因为丰田汽车卓有成效的人才复制系统。至少她们可以将普普通通的工人，复制成“能以最低的成本生产出最优秀品质的汽车”的伟大奇迹的创造者。

同样的，在杰克·韦尔奇看来，最重要在再造克罗敦维尔培训中心，才有可能再造GE。在担任GE董事长的21年里，韦尔奇每个月都要出现在GE的教室一两次，每次都要呆上4小时。累计下来，韦尔奇参与了与GE1.8万名经理人的培训与沟通，才有了后来GE战略的成功和稳定的辉煌。

反观中国本土绝大多数企业，落后的最根本的原因在企业培训理念与管理培训实践的落后。这一点，我在本土10年的咨询与培训生涯中体会极为深刻。我们可以毫不夸张的说，是管理培训严重的制约甚至决定着中国企业的命运。

培训制约或决定着中国企业的命运，归纳下来，主要体现在以下几个层面：

第一个层面，没有培训意识。

这是中国本土最低层次的企业。这一类企业虽大小各异但总量不在少数。它们几乎没有管理培训，有些甚至没有最简单的业务技能培训。它们中做得稍大点的企业主要靠关系，靠资源，靠码头，靠运气或者靠捕获到了市场先机。它们经常通过行贿受贿建立稳定的利益关系渠道（当然也有通过亲朋好友师长的关系建立关系渠道），获取区域性或项目性垄断与独占的资源，维护企业的生存和成长。它们业务拓展的主要手段是喝酒、卡拉OK和桑拿找小姐。它们可以在招待和玩乐上耗资百万，却舍不得花一毛钱放在企业培训上。请一个老师培训一天哪怕是几千元会让他们惊愕，如果是一两万，那一定是让他们目瞪口呆无法理解的事情。它们以农耕文明时代封建威权社会的思维方式经营着他们的企业。这一类企业，有的因为抢占了市场的先机获得了一定的积累，但除非它们有垄断性的资源，否则，它们在一个行业持久经营下去的概率是零。当一个行业或一个盈利模式面临竞争而萎缩，它们会迅速更换一种盈利模式，如此周而复始。从不会考虑也无力考虑产品或管理的发展与升级，更不可能考虑组织能力与文化的蜕变。

这一类企业除了呈现中国当代企业文化的落后与原始面、僵化面与腐朽面外，对社会文化几乎没有正面的影响与价值。它们的企业在今天强调“市场决定资源配置“的文化背景下，难以逃脱未来覆亡的命运。
当然，中国社会很多的小商、小贩、小厂、小店也属这个层面。

第二个层面，有培训意识，但没有管理培训意识。

这也是中国本土较低层次的企业。这一类企业开始有了培训职能。由于员工业务或技术的熟练，关乎它们的生死，所以它们有基本的业务技能培训比如基本的产品知识，基本的服务知识，基本的生产技术等方面知识。但它们缺乏管理培训的意识，没有意识到必须系统的学习“计划、组织、检查、控制”等相应管理职能的系列下位概念课程，更不可能意识到学习“激励、培训、授权、聚人、决策与沟通”等领导技能层面的课程。
这一类企业在本土其数目也不在少。它们在企业管理发展坐标中属经验管理层面的企业，主体上无法逃脱被收购、整合甚至灭亡的命运。

第三个层面，有管理培训的意识，但学习方法非常紊乱。

这在中国属于一般水平意义上的企业，可以看作科学管理前期的企业。这一类企业的数量也非常之大。应该是中国本土主流数量的企业。这一类企业甚至有培训部或培训中心了。它们业务开展的方法，是农耕威权社会的传统套路与现代市场经济的结合，既有适应市场竞争的响应面与服务面，也有传统的行贿受贿桑拿卡拉OK的利益关系面。

这是一类有管理培训意识的企业，它们的老板参加过一些大学的总裁班或公开课，它们的管理人员也经常到处参加培训。它们在很大型的培训机构购买着培训套票，安排着它们的管理人员东一枪、西一枪的参加着各种管理技术和其他类别的培训课程。但他们的管理人员很少对培训的安排进行系统性的科学的思考和组织。培训既开拓了他们的视野，启发了他们的大脑，愉悦了他们的身心，但也让他们价值观紊乱。

心智培训会洗涤他们的心灵，甚至改变他们家庭的关系和命运，但他们常会被心智培训蒙蔽了双眼，以为心智培训可以改变企业的命运而忘了强化企业的系统建设，强化管理与领导力的学习。它们的老板一激动甚至就把心智培训的老师挖到公司做高管，以为可以重建公司的领导力，结果发现原来是一场完全让人失望的闹剧。

成功激励与销售一类的专业培训经常让他们热血沸腾、情绪激昂，他们以此会激动的认为自己可以成为统领强大企业的巨人，甚至成为可以一统行业江山的旗手。总裁领导力、总裁智慧、数道法门、数根弦一类经验管理课程的波澜壮阔的培训场景，让他们深感社会与人生可以潇洒如此和美滋滋，如果自己如法炮制，定然可以“君临天下”。他们有的沉醉于在数十万一场的培训中跟“大师们”学绝招，以为学几套“神拳”便可以确保企业的长生不老，全然不理会优秀企业是脚踏实地甚至艰苦卓绝的系统构筑、系统训练与卓越运营的成果。
他们的培训意识仍然停留在技术面，根本无力把握管理的真谛与领导力的灵魂。

哈佛大学霍华德·加德纳说：五岁孩童的思维是非黑即白，十岁儿童的思维是对事公平。从卓越的企业培训的角度来说，这一类企业老板和管理者的培训思维显然到达不了十岁儿童的思考级。他们的企业仍然处于后经验管理阶段，一部分企业可能会猛然回首并及时蜕变，但相当多的企业会随着市场竞争的加剧而危机重重甚至覆亡。

第四个层面，有一定的管理培训章法，但难以系统
 
这一类企业的培训中心已经运作了很久，它们有的甚至已经办起了企业大学，还有的已经有了各级培训机构，甚至有了自己的专职和兼职培训讲师队伍。它们这些可以被看作科学管理中期的企业，是中国经济贡献的主力，它们贡献者中国社会最大数量的GDP,正影响着中国企业的主体命运。
这些企业的体制结构复杂，主体都是中国式大中型企业或上市公司。国家级的垄断企业基本处在这一层面。但这部分企业之能进入这一层面，不是因为卓越的领导或伟大的管理，而是因为资源的强悍以及无以伦比的信贷支持。

我服务过它们当中的一些企业比如很有钱的移动通信运营商等。它们有的非常重视培训，有大量的培训预算，也会根据企业各管理职能展开系列培训，但系统性和科学性严重存疑。甚至经常是浪费大量的钱财。比如我见过的中国某一线城市的某运营商公司，每年培训预算数千万之巨，一个四星级宾馆有数个培训教室，一年四季全部被它们包场。公司近千名营销人员一拨一拨的接受着营销体系与营销思想全然不同的营销老师的车轮大战。由于培训专家价格的高昂，有的确实会使学员享受到营销思想的盛宴。但据我了解，企业培训的主旨应该在统一理念、工具和方法，这种营销培训除了让公司内部营销人员各玩各的套路，我没有明白还有更多高尚的意义。那么有钱的公司，为何不严格审定一个或一组卓越的专家，复制和掌握她们某一模块的知识系统，指导组织内部行云流水的配合与运作，反而弄得价值观紊乱？这显然并没有理解培训的真谛与意义。

当然，企业培训的系统性建设有很多的话题，它可以包括培训资源体系：比如公司内部专兼职讲师队伍、培训课程体系、培训教材、培训资料库；培训制度体系：比如培训组织管理制度、培训大纲、培训的制度与流程；培训运作体系：比如培训需求分析、培训计划与费用预算、培训组织与实施、培训考核与评估、员工培训档案等。

由于不能构筑真正强大的培训系统，企业的运营与管理系统也就多有纰漏，企业文化的建设目标也就经常成为纸上或墙上的文字游戏，根本无法落地。管理者和员工的人际沟通和交往中经常会体现势利面，难以呈现优秀公司的风范。

这一层面的民企都曾经是中国各行业的优秀企业。它们重视管理培训，重视管理系统与流程的建设，重视目标管理，重视绩效制度与考核，也重视企业文化的塑造。

但由于当前无法逾越管理培训系统建设的鸿沟，它们中的绝大部分企业在企业文化建设和内部沟通层面，在战略规划、绩效考核和绩效发展层面，在管理平台建设以及有效的运营层面，都将面临很大的挑战。它们其实很难复制一支真正优秀的职业经理人队伍。市场曾经给了它们很多的机会，但未来它们可能会遭受磨难。
从大量关店的本土优秀的连锁企业、大量萎缩的大型加工与制造企业中，我们也可以看到它们的影子。
如果不能实现运营与管理系统的更为务实而科学有序的构筑，如果不能实现人才复制系统的真正的成长与蜕变，它们中一些企业要么被兼并，要么被整合，要么被消亡。当然，肯定是有为数不少的企业是会实现蜕变的，但以我目前的观察，主流数量的企业还有相当的浑沌期。
这一层面的企业也包括很多水平一般的中国文化下的外资企业。

第五个层面，有相当的管理与领导力培训的章法，有相当成熟的系统，但尚待形成最佳的资源配置。
 
中国最顶尖优秀的民营企业群体和最优秀的外资企业群体主体处在这一层面。这一类企业都有企业大学或培训学院。各级事业部或职能部门的培训机构、分子公司的培训机构职能都很完善。每年培训方面的资源与经费投入近亿甚至十数亿。
她们有自己内部非常成熟的培训系统，有自己坚定的培训理念与培训思想，完全不会随着培训市场的风向起舞。她们有稳定的数量庞大的专职与兼职讲师队伍，有成熟的系统的管理培训教材，她们全部的管理者基本都是教练或老师。在构筑自身优秀的运营与管理体系的基础上，她们构筑着自身优秀的人才复制系统，同时也在努力的配置着社会最佳的培训资源。

她们完全根据组织目标与员工的职业生涯规划实施培训，基本做到训练有素。有大批的训练有素的职业经理人队伍，带着她们训练有素的员工团队，正在本土或世界各地攻城掠地。

她们正代表着这个国家工业化的素质与荣誉。

由于世界领导力的科学体系完善较晚，更加上后农耕文化和前工业文化在潜意识中对中国管理者和员工的深远影响，卓越的领导力训练与卓越的领导力与管理技能训练资源的配置，打造更伟大的运营与管理系统，打造卓越的价值观和精神文化，是这一类企业面临的真切挑战。

但依托相应强大的运营与管理系统，她们中的主流，都有实现终极蜕变的可能。
我们可以说，华为、万科、联想、阿里巴巴和腾讯等企业的主体，都是属于这一类。她们引领着一个时代，引领者先进的精神文化，也引领着中华民族的未来。

第六个层面，高度成熟的教导性组织，有卓越的人才复制系统，能形成最佳的资源配置。
 
这一类企业能形成企业内部最好的培训资源配置，甚至能最有效合理的兼顾高品质的社会培训资源，运转和塑造着训练有素的卓越文化。

这是一类真正有训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为并沉淀出真正训练有素的文化的伟大企业。沃尔玛、丰田汽车、通用电器、苹果公司、麦当劳、肯德基等伟大企业的主体，就是这样一类公司。
这一类的企业中国目前没有。华为等少量领军型中国的企业正在努力迈向这一序列。

有关企业命运的决定性力量的讨论莫衷一是，但也许不会有太多的人最为青睐企业管理培训这一答案。但管理培训就这样默默的决定着中国企业的命运，因为伟大的企业无疑一定是要训练有素的，无论是她的领导者还是员工。