学力学及医学工程出身的郑大年曾作为医学工程师先后十年就职于北美多所医院和医学中心及跨国医学工程公司，这些从业经历使得他习惯于用医生临床治疗的态度去看待企业培训。他很崇尚医学院学员的培养模式，因为医学院的学员是真正去医院实习，对患者负有责任并真实地进行实际治疗，“企业培训本身也是如此。培训，重在提高学员解决问题的能力，让他们的每个动作、每个眼神、每个行动、每个报告都能体现出企业的销量和利润，最终的目的是为企业带来销量和利润的提高。”

冰山理论：个人品质很重要

假如一个CEO（首席运营官）、CFO（首席财务官）的素质不及格，不符合可口可乐对人最基本的要求正直诚实，但是他的Capability（个人能力）很强，这该怎么办？答案是：在可口可乐，这个人一定要被炒掉。理由是：如果一个人的品质有问题，那么他所在的职位越高越重要，他的能力越强，那么他对企业的危害就越大。

冰山理论的普及差不多已经到了妇孺皆知的程度。对于一个人来说，冰山浮出海面的部分相当于他的Skill（技能）和Knowledge（知识）等，属于Capability（能力）的部分，这仅仅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有着更为庞大的体积，对人而言就是他的Competency（素质），包括Professionalism（职业操守/敬业精神）以及Integrity（正直诚实）。郑大年所说的冰山，从最底层的Integrity开始，一直到天赋，共有5层。

企业在选拔人才时必须保证最后两层没有问题，“因为一个人的正直诚实是无法通过培训获得的，提供再好的培训也不能改变品质。”郑大年认为，培训应该专注于冰山浮出水面的部分，这是可以通过培训提高和改变的；而对于冰山水下的部分不应该花费时间精力去培训，因为无法达到改变的效果。为什么一个品质有问题的高管在可口可乐公司一定会被炒鱿鱼，道理就在此。

扫地故事：培训就是要改变行动

美国迪斯尼乐园有大量的实习生专门负责扫地。开工前，迪斯尼要培训他们如何扫地，首先得培训他们如何区分10种以上不同的扫帚：扫雪的、扫落叶的等等；其次，培训他们明确什么情况用什么扫帚。培训的目标：他们只需要会用就行，无需知道为什么下雪天要A扫帚而不是B，也无需知道A扫帚的构造原理。

可口可乐提供员工各种培训，一般都集中在提高员工技能方面。郑大年认为：“Skill（技能）是对公司最有意义的，因为有直接产出。”所以，企业培训应聚焦Skill（技能）。他的观点是：“仅仅有Knowledge（知识）和Attitude（态度）是不够的，直接导致结果的是员工技能。”他举例，一个营养学博士未必会是个好厨师。他可能熟知人体每天所需的营养元素，知道怎么搭配食物，却不知道“炒菜时油多热，什么时候放葱，什么时候放盐，什么时候放味精”，对于厨师这项工作而言，他的营养学知识毫无实际作用。

仅有知识是不够的，很好理解，那么态度呢？与通常“态度决定一切”的论调相反，郑大年坚信行为才是关键。“做领导的，心里都明白要Respect（尊重）员工，可表现出来时总是吹胡子瞪眼，大声训斥，谁知道你心里是否尊重员工呢？”假如领导对员工总是面带微笑，和风细雨，对员工来说这就是尊重，“哪怕心里很不屑。”而培训的功用就在于此。“通过培训，让那些领导者明白该如何与下属做面谈，第一句怎么说，遇到反对意见怎么说。让他们反复实践，迫使他们形成行为习惯。这样，培训目的就达到了。”

郑大年的观点得到了公司的大力支持。“我的大老板非常赞同我的观点。我在可口可乐已经6年了。当初公司来挖我的时候，我问大老板，他到底要我干什么？大老板告诉我说，就是希望我去解决问题，通过培训帮公司解决问题。不要什么策略，更不要什么战略。12个月内没有改变，3－5年才出效果这样的话，他投入那么多干吗？”可口可乐的结果导向使得培训把焦点放在改变行为，因为“Action/Behaviorleadstoresults（行为导致结果）。”

虽然HR们大多明白意识、品质、态度等都很难改变，但在设立培训时往往不自觉地将期望值设定为通过培训改变态度意识；使得培训目的发生偏差。而可口可乐的经验就是“培训以改变行为为目标”。

　　郑大年认为直接的行为就是导致结果的原因，所以，企业的培训应该像医学院做临床治疗那样，强调员工行为的改变。基于此，郑大年为可口可乐确立了有效、直接、以结果为导向的培训理念。

培训重在针对性强的训练

　　“培训（T&D）中投入产出比最高的是训练（training），而不是培养（development）。”对于训练的本质，郑大年首先明确了他的概念，训练的目的是为了生存，为了今天；培养的目的是为了成长，为了明天。

　　“一个企业，如果今天不能先生存下来，更何谈明天的发展呢？市场竞争激烈，一般企业是没有那么多时间等待的。所以，培训重在要训练员工具备满足今天要求的行为。”郑大年解释说，基于这种要求，企业培训第一步要做的是，要像医生那样对组织及组织中的人做各种准确的诊断。作为培训师，先要判定受训的对象处于什么状态、存在着哪些问题、以及训练的需求是什么。

　　比如，在绩效考核这个环节，如果遇到直线经理被下属不理想的业绩困扰，作为培训师，首先要通过自己的观察和分析做出准确的诊断，“为什么下属做不好工作？其实这往往不单是下属的问题，而是老板的问题。”郑大年分析说，绩效考核的第一步是给下属布置工作，有些经理不知道“必须该说什么、可说可不说的是什么、一定不能说的又是什么”，于是常常导致下属不能很好地完成任务。而接着，经理要给出建设性的反馈。当下属做得好的时候，很多经理很吝啬，不懂得要及时给予表扬，也分不清什么时候要当众表扬、什么情况则不需要。而当下属做得不好时，有些经理习惯于一上来就批评，事实是，作为经理，即使已经听周围的人说了很多，但也一定要亲自问该下属，听一听当事人的说法。“作为教练，只有先了解导致这些问题的原因，才能知道下一步要给经理们提供怎样的培训课程。”

同时，训练的有效性取决于针对性。“如同医生治疗时的对症下药，也类似于军队的训练和体育运动项目中的训练。”郑大年把“训练”比喻成是对症下药；而将“培养”比喻为对因下药。对症下药就在于有针对性地解决不同的人遇到的不同问题，即开出“处方药”，“也有些企业规定员工每年必须上哪些课，这种培训属于非处方药，即常规课程。通常情况下，非处方药的投入产出比肯定没有处方药好。”郑大年补充说。

　　又比如，一个企业刚刚收购了另一家公司，这时候信息的透明度非常重要，员工都想知道并购后公司现在的策略、程序将会有怎样的变化，各级层的人想知道的事情也都是不一样的。在这种时候，企业中最常见的是各种各样的传闻蔓延，“在变革管理中的这个阶段，培训就要特别针对如何应对传闻，要训练经理们如何应对下属的质疑和提问。”

　　对于快速消费品的行业来说，业务代表的销售技能对于产品销量的提升不容忽视，他们的销售要实现2个目的：一是要开发新客户；二是要让已有客户接受自己的新产品。但在实际工作中，常常会发现有些业务代表缺乏相应的沟通和销售技能。习惯于上来就问：“老板要货吗？”“不要。”对方一拒绝，业务代表就走了。“这就是失败的推销。所以，老板应该很明确地知道自己的下属存在什么问题、以及希望下属通过培训获得怎样的效果。”郑大年强调，这种有针对性的培训的目的是为了达到受训者行为的改变，即通过一切看得见、摸得着、可重复、可记录、可演示、可感知的行为改变，最终实现企业的销量和利润的增加。

训练的目的是改变行为

　　虽然HR们大多明白意识、品质、态度等都很难改变，但在设立培训时往往不自觉地将期望值设定为通过培训改变态度意识，使得培训目的发生偏差。而可口可乐的经验就是“培训以改变行为为目标”。

　　“有针对性的培训，最有效的是行为的改变，而不仅仅是态度和知识的提升。” 与“态度决定一切”这个传统观念相反的是，郑大年认为，理想的、能实现高投入产出比的培训，是强化在受训对象的技能和行为改变上。核心是：告诉你做什么、怎么做。

　　“做领导的，心里都明白要尊重员工，可表现出来时总是吹胡子瞪眼，大声训斥，谁知道你心里是否尊重员工呢？假如领导对员工总是面带微笑，和风细雨，对员工来说这就是尊重，哪怕心里很不屑。”而培训的功用就在于此。“通过培训，让那些领导者明白该如何与下属做面谈，第一句怎么说，遇到反对意见怎么说。让他们反复实践，迫使他们形成行为习惯。这样，培训目的就达到了。”

　　“这就像，怎么可能要求医生把所有的病人都当作亲人呢？但只要这个医生是职业化的，他能够做到是怎样对待自己亲人的、就怎样对待病人，这就可以了。企业对员工的培训亦如此。”郑大年还是以医生举例，他一再强调，培训不一定非要改变态度，只要行为达到要求、带来利润即可。

　　决定态度的因素很多，包括：动机（激励）、信念、信仰、执着、自信、承诺、忠诚等等。因而，态度的改变往往很难单纯依赖于培训实现。基于此，可口可乐系统为中国20000多名员工提供的各种培训，重点都集中在提高员工的行为技能方面。可口可乐一贯采取的也是基于全程调研市场、解决问题，以结果为导向、以解决市场问题为目的的培训，因此它靠两条腿走路：一条腿是管理技能，包括沟通、辅导销售和谈判技巧等，另一条腿是公司运行必备的系统运行技能。这两部分完全体现在郑大年于2000年亲自创立的LDP（Leadership Development Program核心能力拓展项目）管理课程中。

　　LDP课程共分为三部分：一是调研和解决市场问题的培训；二是有关管理和沟通技能的训练；三是系统运行技能方面的培训，主要包括市场策略、渠道策略、公关、外事、法务、生产及品控等。目前，已完成了25期左右的LDP课程，每期16-20人。LDP培训以初、中、高三级管理人员为主，目的是帮助学员提高管理技能、解决实际运作中的问题。

　　“对于培训的投入产出比‘技能行为’是最有意义的，因为能直接带来结果。”郑大年又以厨师来举例：一个好厨师熟知“炒菜时油多热、什么时候放葱、什么时候放盐、什么时候放味精”，但你没有必要非去追究为什么要这个时候放葱、那个时候放味精，只要做出来的菜好吃就行了。这是经验性的东西，是通过训练而形成的行为。

　　郑大年解释说，例如，采购人员学习了谈判技巧，可是与某大卖场的谈判还是失败，那么他的作业就是把谈判过程完整地告诉教练，让教练为他分析，看看哪里出了问题，“当对方这么说时，我教过你该这样应对，而你没有做到。下次再遇到类似的情况，你应该这么说……”学员在今后的谈判中继续实践，达到运用谈判技巧自然应对。

　　既然是经验性的东西，显然，作为传授经验的教练，自己必须有成功的实际操作经验，用郑大年的话说就是“亲自上过战场”。确实，这一点也正是郑大年自己的优势，先后在多家跨国医疗和电信企业及管理咨询培训公司担任过不同职能部门的管理职务和资深顾问的经历使他具备了这样的素质和能力，而这也正是他培训课程有效的重要原因。

行为的改变要持之以恒

　　在郑大年看来，培训的产出效果由2个部分决定：居于第一位的是培训师本身，相当于医生；然后是教材，相当于处方。一个好的培训师是实现高效培训的首要决定因素，“高效培训的核心是根据实际需要设定培训项目和课程，好的培训师才有能力选择适合企业的教材，对症下药。”

　　因此，郑大年建议真正想通过培训解决问题的本土企业，关键要找一个好的培训主管，既具有行业背景、又富含实战经验，“就像教人开车的教练，必须自己开过车、当过教练、有成功的全天候驾驶记录、最好还有车祸大难不死的经历。”他强调，做训练的教官必须是专业的，训练必须要具体，非常具有军队的特性，这样才能保证训练的第一目标是实现行为的改变。

　　而检验一个培训是否真正发挥效力，其衡量标准在于受训者的持续的行为改变。因此，要保持培训的效果，就要做跟踪。比如，可口可乐的经验是，由教练、主任（业务代表的直接主管）跟着业务代表一起去巡店，跟踪员工在受训后的行为改变状况。

　　此外，郑大年还建议，条件允许的话，也可以采取MP3录音的方式来追踪培训效果。在当事人双方都同意的情况下，让业务代表把自己在现场的谈判过程录下来，一段时期后，学员把自己认为最得意的录音拿到课堂上进行互动和讨论，在工作中也可以随时将录音拿给教练去咨询意见。

　　从长期来看，要保证培训效果，即员工行为的持续改变，还要企业从制度上加以支持，形成行为改变与奖金挂钩的制度。

培养权威：可以对老板说“No！”

领导力从某种角度讲，就是专业化、职业化和工作上的权威，你可以对你老板SayNo.你的老板还得听你的，因为在这件事上你是专家，你最懂。

LeadershipDevelopmentProgram之所以没有按照英语单词的字面意思翻译为“领导力发展”就是为了“避免把Leadship（领导力）和Management（管理能力）混淆。”在郑大年看来，Leadship和Management是完全两个不同的概念。前者是“你不在其位，仍然有人跟随你、信服你，你还是具有极大的影响力”，而后者则是在管理岗位上所具备的能力。LDP会从可口可乐体系内选拔具备领导潜质的人进行培训，而具备领导潜质的人，很可能还没有担任任何管理职务。

用核心能力拓展来定义这个项目则表达可口可乐的一种理念，每个人都应该是工作上的权威和专家。管理者对下属正在进行的工作未必了解程度更深入，所以当他的指令是错误的时候，下属完全应该以专家的身份拒绝。

郑大年以自己为例，LDP的讲师都是可口可乐内部的高层管理和资深专家，甚至包括总裁。“我让总裁来给学员上课，保证多少时间，他就得来。他不能以时间紧事情多等理由推辞。因为这个项目是公司人力资源战略‘继任计划’（successionplan）的一部分，他必须给予足够的重视并承担责任。这个项目由我负责，这件事我就是头，我管理他，我认为他有必要给学员上课，即使是总裁，也得配合我。这就是领导力。”

选拔标准：实力说了算

在可口可乐搞关系是没有用的，一切以事实为准。与大部分的跨国大公司一样，可口可乐的高管更换较为频繁。“我在可口可乐6年，换了6任老板，如果要搞关系，刚搞好一个就走了，抱大腿都来不及！”

尽管LDP培训和升职没有必然联系，但在可口可乐多种多样的员工培训中，LDP无疑最具有吸引力。谁不想证明自己具有领导潜质？又有谁不想发展自己的领导力呢？“我们当初办的时候，就设想使之成为可口可乐体系内的‘黄埔军校’。”郑大年自豪地告诉记者，从2000年开始，LDP已经完成了4期，每期16－20人。

培训项目魅力无限而人数有限，如何选拔学员？“LDP的一个特点就是候选人由可口可乐高层管理者提名。高层管理者的定义是直接向总裁汇报的人。他们提名以后再由HR部门和企业发展部把关，所谓的业绩等都只作为参考。”郑大年告诉记者。既然LDP的学员是那些具有领导潜能的员工，不限年龄、资历、级别，也不根据职位高低，是否是管理者，那么一些初级员工是否有机会被那些直接向总裁汇报的高管发现呢？

郑大年的回答是“肯定有机会”。只要具备领导者潜质的员工，一定会在日常工作中体现出来，而他们有非常多的机会让高层管理者发现他们的潜质。如，向高层管理汇报工作，展示他们的闪光点。而一个真正具备领导潜质的人也懂得展示自己。