三、四年前，绝大多数中国经理认为培训和教育没有什么区别。表现在他们会请大学教授来"讲课"；会要求培训讲师"增加信息量"；一个培训安排越多人参加越合算；培训时间要长，练习时间要短，少做练习多讲课；最好每天晚上讲两个小时；讲义要厚，最好有书发，"要不然我付你那么多培训费干嘛？"；座位要规规矩矩摆成教室形状；有时在培训之前，领导还会训话"："大家要注意纪律，不要交头接耳，不要讲话。"
　　有不少公司花巨资兴建培训中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移动。还有一些公司在会议室里培训，中间赫然摆着一张巨型会议桌，所有培训学员围坐桌子两边，每人面前摆着茶杯和笔记本，象参加公司会议一样等待老师前来"培训".这样的摆设相当限制培训效果。而且由于离工作场所太近，学员随时进出，或者有同事来找，或者要打电话或接电话。学员很难进入角色。
　　特别是每次要做练习或者分享的时候，不少学员以为老师没有教东西，于是更是进进出出处理公私事务了。事实上，在中国做培训最困难的事情之一就是让学员愿意投入到练习、分享、讨论、活动中去。因为不参与体验就一定没有感觉或收获，没有亲身的感觉就很难认同培训的价值，于是更加难以投入到体验过程中去了。你会看到坐在后排的学员往往对培训的评价偏低，而且他们往往任何时候，无论是开会还是培训，都愿意坐在后面。就是这个道理。不参与练习和活动就永远只能停留？quot；听课"阶段，很难真正掌握技能。
　　难怪培训之后，很多学员只在脑海中留下一个感觉，"好"、"还行"或"不好"，对待培训的态度跟看电影差不多。过不了多久，等到感觉淡化，培训仅有的痕迹烟消云散，不少学员就会抱？quot；培训没有用".如果学员在现场只带耳朵听"信息"，不积极投入参与、练习和分享，因而不能形成深入的冲击和感受，课后又不主动尝试改变自己一贯的行为，最后的结果一定是行为照旧，结果照旧。不是培训"没有用"，而是"没有去用"，当然"没有用".
　　于是，现在越来越多公司认识到"知"不等于"会"，培训的功能必须超越信息传授。在不少公司，几年前还是大班"听"讲演般"听"课，现在已经演变成真正意义上的培训：人不多，信息不大，反复练习，重技能不重信息。
　　培训不是灵丹妙药，课堂无法改变几十年形成的习惯。胡适先生早已有言在先？quot；种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品德；种下品德，收获命运。"种瓜得瓜，种豆得豆。有什么样的行动，就有什么样的结果。要想争取新的结果，当然要先改变行动。没有任何药能够"药到病除"，行为依旧而结果翻新。因此，培训一定要鼓励学员改变行为。
　　减少受训人数；减少单位时间的培训强度；增加双向交流，鼓励学员踊跃参与，更多练习、活动、讨论、参与、分享和思考；远离日常工作场所的环境；灵活多样、移动自如的教室布置；不仅要求学员动耳朵，还要他们动脑，甚至动手、活动身体；不仅用左脑，还要用右脑……，所有这些改变都有助于培训的功能从最初的传授信息，向传授技能，甚至改变人的头脑深化。
　　几年前，中国的经理们看重培训带来的信息；现在，越来越多的企业追求培训带来的技能；而真正懂得欣赏培训的公司开始看重培训给学员带来的头脑的改变。为什么这么说呢？
　　做培训这一行的好处之一，就是能见识各种类型的企业，以及对比这些企业中的人。如果有机会主持公开招生、学员来自不同公司的课程，更是可以尽情对比观察不同学员带来的各自公司的文化，以及这些文化给他们打上的深深烙印。
　　培训课上，有的学员面无表情，有的却是如沐春风，呈现自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的却轻松自如，主动与他人交往，容己也容人；有的热情与讲师形成共鸣气氛，教学相长，有的却是要么抬头听讲，要么低头顾自翻看讲义，永远闷声不语。
　　前者心态狭隘、自我封闭，团体意识欠缺，后者却是自信、乐观、开放，善于与人沟通，注重团体的成功。前者经常说培训没有用，而且说培训内容多么不符合中国的国情和我们的实际，后者经常告诉别人什么什么培训改变了自己；前者来培训课上抓治病的药，后者来学习健身的方；前者画地为牢，作茧自缚，而后者却勇于承认自己的不足，愿意开放和吸收于我有用的东西……
　　成功的员工往往不是智商高的人，却一定是"情商"高的人。现代管理培训很大程度上就是要把受训学员培养成后者这样态度积极、开放、自信、有团体精神，并且善于学习的高情商的人。这是从要求通过培训得到更多信息，到依靠培训养成具体技能以来，从事人力资源与培训的专业经理，甚至企业最高负责人应该十分注意的方面。
　　回答那个企业总经理的问题，我说："培训可以提供‘信息’，但这样的培训只值书的价钱，付多了浪费；有的培训可以形成技能，值得你花大价钱；而真正好的培训可以改变人的头脑，这是无价的。之所以你需要不断做培训，就是因为你必须改变员工的头脑才能突破制约成功的瓶颈。