以华为为例告诉你HRBP 到底是什么?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1197 环球人力资源智库 2016-07-27 14:14:48

在一二十年前出现一个新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP?华为公司在这个领域方面,做的是最早的,也是积累最丰富的,那么今天就来探讨一下什么是HRBP,怎么样做才能够做好HRBP。...

在一二十年前出现一个新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP?华为公司在这个领域方面,做的是最早的,也是积累最丰富的,那么今天就来探讨一下什么是HRBP,怎么样做才能够做好HRBP

  HRBP的核心是什么?

  HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案

  为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们带来一个新的理念,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

  而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点,能够针对痛点提供解决方案。这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资源看似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。

  比如我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实就很多的问题。问题很多,但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题,那么我又深入做了调研,通过调研发现,当前我们的这个部门,最需要做平台规划。

  经过调研发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案做的很细致,那么很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

  半年以后应用效果立竿见影,工作量大幅下降,问题数大幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题,部门的产品就越来越成功了。

  HRBP工作内容——源自业务的需要

  在这个案例中,我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情,给业务部门一个平台规划的方案,这个方案好像是一个技术方案,跟人力资源没有关系,但是这个是我们人力资源做出来的,是我们BP做出来的。

  这个案例告诉我们:人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善,解决方案,并不一定非得是人力资源方案。

  为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的原创,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈,把他们挖掘出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集,但是它的价值我们可以看到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛点。

  HRBP工作意义——为业务部门创造价值

  BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有任何价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。

  你花了很多的时间搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就是一堆白纸,哪怕你用了最好的技术,最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功,带来了这个作用,它才有价值。

  所以,BP首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长,他是公司老板的BP。

  HRBP的定位

  HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴

  其次,BP才是一个工作岗位,专门设置BP的岗位人员,深入一线,直接去感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。

  在这里面,我们特别强调我们是叫做业务伙伴,而不是叫业务部门的伙伴,我们的工作输入是来自业务部的需要,不是业务部门的需要。

  有人说,业务部门和业务部不是一回事吗,不是一回事。

  业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受,而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解决方案,解决业务的痛点。

  华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案

  在华为呢,标配是150到200会配一个HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在业务部门,HRBP和业务部门在一起办公,和业务部门的员工在一起工作,通过这样的要求,我们期望,BP能够理解业务,能够识别出痛点,能够有效解决业务的问题。

  BP要想做到这个工作,需要另外两个角色的大力支撑,一个是HRCOE,一个是HRSSC

  HRSSC:我们称为人力资源人事服务共享中心,HRSSC,就是把人力资源人事行政类的工作,比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作,避免被这个人事树形工作所干扰。

  HRCOE:我们称之为人力资源的领域专家,两个关键定位,第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者,维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

  BP定位是什么?

  第一个理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决方案;第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的,一个支撑者。

  为了把这些事情做好,BP你就要具备,HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能,特别是像这个领导力的培养,绩效管理,人才的这个管理等工作。这些工作,是必须非常核心的。

  BP要站在HRCOE肩膀上,能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。

  华为HRBP角色——是HRBP团队的职责呈现

  为了把BP做好,在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责,一共是6个:

  第一个是称之为BP业务战略伙伴;

  第二个BP是HR解决方案的集成者;

  第三个BP是HR的运作者;

  第四个BP是员工关系管理者;

  第五个BP是变革的推动者;

  第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

  这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责,这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现,也可以是BP团队的整体呈现。

  HRBP面临4个挑战

  HRBP挑战之一——如何才能真正了解业务

  BP到底怎么样才算是理解业务,说核心的思想,是要站在公司领导,站在组织管理者,它的角度去理解。

  业务成功它怎么样做才能成功,决定业务成功背后的关键要素是什么。你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么,那么现状和期望的差距,差距就是痛点,这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。

  HRBP挑战之二——如何执行落地

  执行有三个关键要素,一个是组织,一个人才,一个是文化氛围。

  组织呢,就包括组织的结构,业务、流程、规章、制度,那么人才呢,就包括在各个职能点和流程上的人,就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工,那么这些人他们的能力和他们的意愿。

  文化氛围是非常的关键的一个环节,华为极为重视。资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息,华为呢一直强调,奋斗文化。华为认为,公司的成功不是靠什么金钱,不是靠什么技术,也不是靠什么背景,而是靠奋斗,老板说,华为的成功是基于奋斗。我们说这个文化行为一点也都不虚,直接影响员工的观念,而观念又影响行为,那么通过文化氛围来去建立,与员工向上的一种观念,达成共识激发员工去为工作积极的进去。

  HRBP关键工作——聚焦干部管理

  BLM这个痛点,无外乎就是组织,在人才,在文化氛围方面,这也是我们人力资源能够做的事情,那么作为BP,能够做的,主要是在人才方面。简单看一下BP在人才方面做什么,主要就是来看管理干部,BP人才重点管理对象也是管理干部,一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

  团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力,所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

  怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平?

  就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里,痛点我们大家其实都很清楚。我们很多的管理者,特别是从业务骨干部门上来的,他们知道是什么问题,也就是忙于具体的业务,忙于技术问题,对管理对组织能力建设的这个重视和投入,非常的不足。

  HRBP干部管理——解决好三大问题

  所以,我们在这个干部的管理方面,需要解决好三大问题。

  第一个问题,管理干部的意识问题。我在这个层面,我在这个领域的管理岗位上,什么是我的工作重点,我的工作方向应该在哪里。

  第二个要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

  第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长。这个是关键的。那么要想实现这一点的话,单纯靠培训,培养是不够的,那么要靠一个管理体系。

  好干部,是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面,第一个是管理岗位的认知标准,第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留,第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

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