· 角色定位模糊：不清楚公司对HRBP的定位和要求；上岗之后感到无人关注，找不到组织，没有归属感，也没有方向感；从业务转HRBP不知道发展路径；

· HRBP基础知识薄弱：不清楚HR整体框架和各模块之间的联系；希望尽快掌握HR使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。

· 价值不清晰：原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值。

· 对工作束手无策：不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任，和业务团队建立良好的关系？

其实，新上岗的HRBP需要强有力的赋能，才能实现其转身，胜任岗位的要求。

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针对新上岗的HRBP遇到的这些痛点，华为的解决方式是选人-转身-高效，解决新HRBP的痛点。

  · 选人：人员从哪里来 ·  

华为在搭建HRBP团队时，初衷是“指导员建到连队”，所以势必要增加一些HR人员，当时华为是从干部部抽调了一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP。

HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业的HR形成了“懂业务+懂HR专业”的团队作战模式。

转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另一部门做HRBP，比如说网络产品线A部门的管理者继续在网络产品线，但是到网络管理产品线B线做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

  · 转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题 ·  

针对业务主管不愿意做HRBP的问题，华为采用的是示范效应。

优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作两年之后，可以选择回业务部门。这样先吸引优秀的人加入，没有后顾之忧了，慢慢就开始有了示范效应，一年之内就把HRBP配齐了。

事实证明这也是一举两得的事：华为主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走的远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在HRBP岗位上锻炼提升了人员管理的能力，回到业务部门后有了明显的提升。

  · 高效：解决了业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题 ·  

专业高效打胜仗，华为首先确保业务主管来了之后能力确实能提升，通过HRBP角色认知，绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导、战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一次仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗。

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华为赋能的方法是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升们针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。

赋能方案借鉴业界能力提升的3E理论（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。

3E理论是指产出（efficacy），衡量自身的产出；效率（efficiency），体现系统对资源的利用情况；效果（effectiveness），体现本系统产出对其上级系统的作用。

 · 应知应会· 

应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。

应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。

 · 赋能研讨：集中研讨 · 

通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。

华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：

1、业务能力：业务战略解读与执行能力。

2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。

3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。

赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：

其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

 · 实战中提升能力 · 

实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。

因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：

部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；

HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；

HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。

在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案；HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。

基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践！

其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。   

 MFP实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关键；后续的行动真正体现效果。

 MFP关键特征是：

· 聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动， 用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。   

· 传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。  

· 加强双向沟通：MFP是员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

新上岗的HRBP在工作中或多或少都会遇到一些痛点，这都是无可厚非的，只要加以引导和赋能，一定可以胜任这个岗位！