HR共享服务中心模式
SSC > SSC实践 > 正文 968 李兆富 商业评论网 2015-02-15 15:02:40

一、两管理顾问论道1. 穿越顾问A:如果穿越的话,你希望穿越到哪个朝代?顾问B:唐贞观或明正德吧。顾问A:为什么呢?顾问B:因为,这两个朝代是中国封建社会鼎盛的两个时期,贞观年间有房(玄龄)谋杜(如晦)...

一、两管理顾问论道

1.  穿越

顾问A:如果穿越的话,你希望穿越到哪个朝代?

顾问B:唐贞观或明正德吧。

顾问A:为什么呢?

顾问B:因为,这两个朝代是中国封建社会鼎盛的两个时期,贞观年间有房(玄龄)谋杜(如晦)断,正德年间有李(东阳)谋刘(健)断,在“谋、断、做”三者的合理分工下,社会组织向前发展的势头强劲。

顾问A:是呀,共享服务中心做得比较好……

2.  分权化

顾问A:德鲁克1954年在《管理的实践》中提出了“两条组织结构的原则”。

顾问B:我知道,“联邦分权制”和“职能分权制”,并且德鲁克同时也提出“联邦分权制”最有效,因为“联邦分权制”与组织业绩直接相关,所以也最具有生产力。

顾问A:对啊,“职能分权制”适用于所有管理组织,但却是大中型企业的次要选择,主要原因就是容易导致以“职能专业”为中心而不顾组织绩效。

顾问B:我们搞HR的,在企业中采取“职能分权制”,也导致对企业HR业务的不同理解,从而人力资源工作开展难度特别大。

顾问A:HR管理可以采用“联邦分权制”么?

顾问B:当然可以啊,推行HR共享服务中心啊……

二、共享服务中心的价值

要谈共享服务中心(share service center,SSC),我们首先要了解什么是SSC,以及实施SSC对企业、对员工有什么价值。

所谓共享服务中心,就是企业原分属于不同业务单元(business unit,BU)的职能管理(如:财务、人力资源、IT等)领域内的工作从BU中分离出来,形成专门的组织进行运作,以期确保跨组织的协同,履行专业化、简单化和标准化的管理原则,保障职能管理的高度和深度,实现卓越职能中心。同时解放BU,使得BU将精力转移到主价值链,聚焦于实现主价值链上各职能领域的增值能力和效用。这种方式一旦由第三方提供,则就形成了业务流程外包(business process outsourcing,BPO)。BPO与SSC的唯一区别服务提供者的所属不同。

我们知道,改革开放的三十年是中国的企业规模化进程,是业务的复杂化与管理的精细化进程。针对HR管理来讲,出现了多组织、多层级、多类别等新的管理要求,特别是伴随着刘易斯拐点的来临,企业HR管理的深度和高度要求逐步提高。但是,企业HR管理通常情况下把重心放在专业技能上,关注于员工必须获得的相关知识和能力,越来越难以聚焦于企业经营业绩上,这不能不说是企业HR管理的失误。

同时,跟跨国公司相比,我们国内的企业——无论企业规模多大——在管理上我们能说自己是一艘“航空母舰”吗?但愿不是官渡之战的曹军“联合舰队”。如果将人才进行分类,我们更加愿意将人才按照职能领域去区分,但就企业实践来讲,分成“谋、断、做”可能更加合适,正像“房谋杜断”和“李谋刘断”一样,从“谋、断、做”的角度进行专业化分工,何愁业绩获取不了?何愁企业形成不了“one corporation”。

建立HRSSC,第一前提是“one corporation”,第二前提是“有组织数量的足够支撑”。第一个前提向下,就是“one HR”,一旦具备“one HR”思想,并逐步转化成行为,并与第二前提相结合,企业就会获取如下收益:

1.  专业化收益与管理的聚焦

首先,从传统的专业化来看,单一的企业组织(法律主体)意愿付出的成本难于吸引到HR职能领域内具备高度或深度的人才,而SSC则融合诸多的企业组织,以均摊较低的成本拥有专业高度以及专业深度的人才,这些人才的充分发挥将给企业带来很高的收益;其次,从HR领域内将“谋、断、做”三者的专业化区分,将助力于对我们诸多人力资源管理业务水平提升;第三,将原组织系统中的经营人才解放出来,进行管理聚焦,做他们更加专业化的业务(如,销售、生产等),企业组织会获取更多的收益。

2.  简单化收益与规模的经济

首先,人员的聚集可以将流程的颗粒度降低,尤其使得SC工作简单化,工作负荷相对饱满,降低效率损失形成规模经济;其次,工作的简单化,使得SC可以BASE在中小城市,用人成本相对低廉;第三,原单一企业组织面向诸多的外包提供商,采用HRSSC可以降低关联度,提升ONE CORPORATION的谈判地位,预防问题的发生,举例说明:某集团公司有100个法律主体,每个法律主体面对20家外包服务商,那么简单的沟通数量就是100×20=2000次,而采用共享服务模式,则沟通频率可能简化为100+20=120次,同时一家公司的HR业务出现问题,进行解决方案的开发,就不可能在其他公司再次出现。

3.  标准化收益与风险的控制

以前述的有100个法律主体的集团企业为例,受HR管理者的知识、经验和阅历的影响,以及流程颗粒度的不同,其流程一般都有很大的提升空间,给企业管理造成不少的漏洞,而一旦集中到HRSSC,集团内部各不同法律主体的HR业务流程标准化和规范化程度均会有不同程度的提升,这就为企业的风险控制提供了很大的可能。从《萨班斯法案》的发布开始,企业实务界都一直在努力践行着风险的规避,放到统一的平台上进行规避,效果当然比单一法律主体内部搞——从收益上看要明晰的多。

4.  管理上的其他收益

对整个集团内部的HR职能领域的管理已经由“职能分权制”转换成“联邦分权制”。这种转换,有利于提升企业对HR业务的管理,衡量更加清楚,况且能够规避出现以技术、技能为目标的HR管理,而要求HR管理人员转向企业的经营业绩上来。同时,这种方式能够在很大程度上提升HR领域就业人员提升“为客户着想”的思想,奠定与运营人员的沟通基础,强化横向的公司间的协同,为实现企业的目标与战略共同努力。

三、HR共享服务的组织模式

在谈HRSSC之前,我们可以先回顾一下HR在国际上的通用三角色模型:战略合作伙伴和变革推动者、业务合作伙伴和领导者、员工服务伙伴和知识管理者。HRSSC的组织模式同样是由这三者组成,分别是HR专家中心(center of excellence,CE)、HR业务合作伙伴(business partner,BP)、HR服务中心(services center,SC)。

1.  HRCE:专家中心

CE以“谋”为主,实际上就是进行HR管理的布局或谋局,是集中公司内外部在HR方面专家资源的集合,以便让业务部门充分利用这些资源来解决企业具体的业务问题。其工作内容是推动企业的变革,由于这部分工作不是HR的日常工作,而是为公司的变革服务。这部分内容,在很大程度上与传统的管理咨询顾问提供的服务内容类似,基于需求或问题出发,通过战略、策略、政策、机制的构建,为公司的人力资源领域或领域内的细分项进行整体方案的设计。这种工作内容对人员的能力要求也会比较高,如:底蕴的深度、知识的广度、系统与战略思考等等。同时,应该注意CE开展工作的出发点有二:第一,这个one corporation的战略要求;第二,BP提出的问题的本源。为了便于人才的招揽,通常情况下CE会BASE在大都市。

2.  HRBP:业务合作伙伴

BP以“断”为主,实际上就是进行HR管理的决策,是派驻到各服务对象的业务合作伙伴,以便于强化SSC与服务对象的沟通与协调,并在能力范围内推进人力资源管理的实务工作。其工作内容主要有:主动跟进业务部门的发展需要,了解、调研各级人员的需求;针对问题进行分析,并与CE进行沟通,在CE界定的政策、机制等约束下,拟定合理化的执行方案;与CE沟通合作解决问题方案,并交由SC去执行方案。BP更加注重HR管理实务,并具备敏锐的嗅觉,发现问题。在人员能力要求上,洞察力、执行力以及团队合作能力要求较高。作为BP,应该十分注意与CE、SC、业务单位的沟通,这是SSC唯一设立在业务单位现场的工作人员,承担了大量的协调工作。

3.  HRSC:服务中心

SC以“做”为主,实际上就是HR管理的业务运作,是将不同地域或业务单位的操作类HR业务合并,并提供统一服务的组织。服务内容,诸如:薪资福利的核算与执行,全国或区域的岗位招聘,员工的培训发展等具体业务。这部分工作内容与传统的人事管理类似,通过集中化操作简单化的工作以便于企业获取规模效应,通过标准化的规范操作,从而提升运作效率,并降低企业风险。与CE和BP相比,对人员能力的要求较低,并出于成本考虑,SC通常会BASE在中小城市。

 

通常情况下国际化的企业都会为SSC建立独立的组织,比如拜耳商业服务公司(BAYER business services,BBS)、西门子商业服务公司(SIEMENS business services,SBS),也有部分诸如飞利浦则是在集团总部成立虚拟组织,采用"两块牌子、一套班子"的模式运作SSC。目前,HRSSC的组织模式虽然在理论界相对比较成熟,但在HR实务上却均采取“摸着石头过河”模式,HRSC的构建较为成熟,而在HRBP和HRCE上根据各企业的不同情境,变数较大。国内知名企业(华为、海尔)在HRSSC上,也采取了诸多有益的实践,其中:华为将CE的职能赋予了人力资源委员会,而将HRBP和HRSC的职能放在各级公司的人力资源部,从策略安排上放在“优后”的地位,很大程度上的可以说尚未深入开展HRSSC,而仅仅是建立了一个项目部——进行前期研究。

四、HR共享服务中心的建设

20世纪80年代初,从福特公司建立第一个共享服务中心开始,欧美跨国企业都已经或者正在建立共享服务中心。国内大型企业已经不存在“做还是不做”的问题,而是面临着“何时以及如何做”的问题;而国内的中小型企业更加关注的是市场上是否有合适的BPO。显然,正像是“世上没有免费的午餐”,HRSSC的建立也面临着诸多的挑战:员工观念层面的、业务沟通层面的、以及HR能力层面的。这些都可以通过时间来获取,但是一旦实施HRSSC,上述挑战与信息技术投资的增加以及“在12个月甚至更长的时间内没有明显的成本削减迹象”相结合,极有可能导致这项工程“无疾而终”。一般情况下,大型企业进行HRSSC的建设一般分为以下四个阶段:

1.  业务分析与策略制定

我们在前面已经介绍了HRSSC的理念与原则,业务分析是HRSSC构建最重要的前提。业务分析一般选择几家比较典型的集团内部企业,对其HR业务的目标、策略、方法、流程、技术等方面进行分析,以期满足其所在公司的战略、运营要求,梳理各企业处理不同HR职能模块的方法论,并按照APQC(美国生产力与质量中心)的流程框架进行HR业务流程分析,调研现状流程的成本与效率状况,并甄选容易在较短时间内有较大业绩产出的业务。

至于策略制定,则要充分考虑面临的各种困难,在大的目标与方向保证的前提下,不要奢望“跑步进入共产主义”,拟定阶段性目标,明晰对各单一的企业组织在初期采取“拉”还是“推”的策略,尽量降低变革的阻力。并在策略的指导下,进行HRSSC整体的规划。

2.  业务选择与组织变革

业务选择则是通过建立“业绩-时间”矩阵去筛选HR业务,这种选择,将使得各单一的企业组织在尽量短的时间内获取收益,将给予他们以及整个集团的决策层看到成功的希望,而不是距离成功遥遥无期,这样也能够获取整个集团的支持,以及资源的投入。

到此为止,我们的HRSSC的使命与目标已经明晰,我们在未来一定时间内将提供的业务也相对清晰,现在应该着手进行HR组织的变革了。一般看来,成立独立法人单位是一个基本前提,但是也有企业像是飞利浦、华为等,则分成两步走,先建立内部虚拟组织,进行HR业务的提供,一旦时机成熟,再成立独立法人。这个阶段,应当十分注意旧有观念的引导。

3.  业务优化与系统建设

业务优化则是对已选择HR业务进行优化设计,并沟通。因为新组织的成立以及组织变革后的业务分工不同,对现状低阶流程梳理后,需要进行高阶流程的绘制以及问题分析,并针对高阶流程进行优化,最后拆分低阶流程,进行TO-BE优化设计,形成标准化作业。

系统建设则是在HRSSC的整体规划的指导下,既要考虑到长远目标,又要解决即时应用,将低阶TO-BE流程固化于系统,已解决异地办公的问题。信息化技术的应用程度,将在很大程度上决定了HRSC的应用效果。

4.  业务开展与持续创新

至此,所有的前期准备工作基本就绪。这就需要HRSSC进行业务开展了,业务开展有一个关键要件:SLA协议,以及可能存在外包的反向SLA协议。尤其是SLA协议,是SSC进行独立核算的依据,以及业绩贡献的明证。

根据HRSSC的策略制定安排,一般都会经历四个阶段:“人有我也有”、“人有我更优”、“人无我也有”、“人无我最优”。那么,在专业化支撑下,以客户为中心,进行持续的变革与创新,将成为HRSSC的永恒主题。

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