HRBP是思维,不是岗位
HRBP > HRBP前沿 > 正文 1007 2017-04-26 11:37:45

HRBP在公司里面,需要更多的时间和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵!这个是新型HR的工作模式。当今的许多公司,HRBP所面临的困难是:业务部的同事更...

HRBP在公司里面,需要更多的时间和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵!这个是新型HR的工作模式。

 

当今的许多公司,HRBP所面临的困难是:业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工,而不是管理和配合他们的员工。他们认为,HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是,导致HRBP水土不服的原因,有一部分是部门经理犯下的错误:

1)业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的,实战经验确实丰富,凡事亲力亲为,用经验式的方法去管理下属,导致了HR的无所适从;

 

2)通常以业绩为前提,逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准,通常会布置较重的工作任务,缺乏了统筹全局的能力;

 

3)没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训,导致了与HR在管理员工方式上的冲突。

 

 

01

究竟业务部门需要HRBP做什么呢?

 

 

这里介绍的只是HRBP与业务部门工作的结合,如果HR要转型,到底具体需要怎样做呢?下面将为您介绍一个HRBP的转型模型——3D共享服务模型。

 

3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式,HR由HRBP(HR Business Partner,人力资源合作伙伴)、COE(Center of Expert,领域专家中心)、SSC(Shared Service Center,共享服务中心)三部分组成,简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色,其他COE和SSC职能是:Design(设计)、Deliver(交付)请看下图。

 

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看了上述的一个3D模型后,你会更疑惑,HRBP的价值到底体现在哪里?我们可以这样理解,HRBP要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作,主要体现在6点:

1)在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求,提供选人的建议,懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。
2)帮助业务经理合理充分地使用人才,发挥员工最大优势,合理配置人手。
3)充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教,识别出势利虚伪之人。
4)在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。
5)帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。
6)适当、适时、适量地培训业务经理的领导力,教会他们如何有效合理地管理下属。

 

这里顺便一提,许多公司的HRBP所忽略的价值,就是承担公司文化的推动和实践,这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化的形式呈现出来,作为招聘、用人和管人的工具。

 

 

02

案例分析

HR&HRBP?——HRBP是思维,不是岗位

 

【一位HR的困惑】

 

我是来自上海的一名HR,2012年参加工作,主要做过的模块有招聘、培训和员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧,感觉每天的工作按部就班,没有一点生机,学到的新东西也不多,所以前段时间离职了。

 

 

在重新择业之际,有企业提供了HRBP的岗位,感觉那应该是一个比较有挑战的工作,和以前专职枯燥的HR工作不一样。近期即将入职,虽然满怀信心,但不免忐忑,毕竟没做过HRBP,不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。

 

请教各位牛人,HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法?

 

【解析】

 

很多HR朋友都会有本文提问者一样的观点,认为自己没有从事过HRBP的工作,如果真给个BP的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中,HRBP是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位,若自己从事该岗位就要跟之前的自我(HR)不一样,非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名堂来呢?在纠结中前行,为了追求所谓的“不一样”,往往丢了本份的HR专业,也没能贴近业务,反而成为两头都不是的“弃儿”。

 

HRBP是什么?并不是一个职位而是一种从事HR工作的思维方式。如果你从事HR,只有感受到枯燥,不能从中体会到工作的价值与成就感,找不到可与业务交流的话,即使给你安一个BP的头衔也不一定有工作的意义。

 

从HR到BP如何更好地开展工作,个人建议如下:

 

 
 
 
1
 
 
放平心态,从务实出发

 

目前在一般的公司虽然也设有HRBP专岗,但其实和多年前将人事部改为人力资源部一样,只是名字变了,其工作内容与实质并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的那么美好,要想获得职能部门的认同,首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到BP岗位,首先要做的就是如何快速找出业务部门在HR领域的问题与难处,以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。

 

从实际出发、从自己的专业出发,通过努力解决职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员,初到一个部门任BP,如何才能解决好问题呢?业务专业一般不会比业务部门负责人更强,实操能力也不会比一线实操员工更优秀,那你如何能解决问题?每个人都有自己的专业,HR的专业其实就是HR处理能力,你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题,突显出你自己的能力与价值,业务部门才可以融纳你,而不是将你当成一个“异类”。

 

也就是说从HR到BP的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专业性,特别是从人力资源前期不太被重视的模块:人员任用、员工关系、员工心理疏导等方面发挥出充分的价值。

 

 
 
 
2
 
 
HRBP的价值是正义的人格

 

人永远是问题与矛盾的第一要素,也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP?除了在HR的本职专业方面有所突破之外,更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人,更需要一个高度清醒的头脑与大局观,同时保有独立的人格。

 

BP需要有一种大无谓的批评能力,与在业务部门沟通时,要有布尔什维克追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态,更多的是自我原理与团体大群主要利益的把握。

 

做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态,这样你才会成为真正的BP。

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