到底为了什么,事业部有了HRD或HRM,还需要
HRBP?是不是事业部(或事业部层级的子公司)HR主管有一道无法跨越的鸿沟?
理论上,事业部的HR主管,就应该扮演Business的角色。到底为了什么,事业部有了HRD或HRM,还需要
HRBP?是不是事业部(或事业部层级的子公司)HR主管有一道无法跨越的鸿沟?没错,这道鸿沟确实存在!
造成这道鸿沟的原因何在?
1.事业部未达到规模经济,HR主管早已分身乏术
例如,中小企业某事业部的HR组织,就是主管1人带领1-2人(通常未受过专业训练的HR),服务200个事业部员工。导致HR主管身兼多职,必须同时兼顾招聘面试、培训、社保、薪资、绩效考核、员工关系、员工福利等等工作。
HRD或HRM常加班处理作业层级的人力资源事务,分身乏术。
2.事业部HR主管本身的管理理念不正确、管理能力不足
『高层HRD做HRM的事,HRM做HR专员的事,HR专员做前台的事』这种现象屡见不鲜。我认为责任不能全归咎在HR工作者,因为,国内企业普偏缺乏HR人员专业发展的好土壤。
例如:集团的HR最高主管(副总裁或是VP)往,往是CEO的心腹、或是认为忠诚的人、或是业务一线退下来的老员工。HR功能最高主管的个人专业能力,直接制约了整个HR职能条线的专业能力。
能力不足的集团HR上司,要做好招聘、辨识、考核、部署......能力比他强的事业部HR主管,基本不可能。除非,你的雇主品牌超强!
3.事业部各级主管对与HR职能与HR部门认识错误!
事业部各级主管往往认为,HR职能就等于HR部门。管理的基本定义:“组织、计划、用人、控制”,大半以上都是人力资源的职能。
HR部门的角色是HR职能的制度设计者,把制度交给事业部各级主管执行,确保组织内HR职能高效性与一致性。
4.事业部HR主管未能参与到事业部最高决策圈
能成为Business Partner的充分必要条件之一,就是进入Business Strategy的决策圈。因为一个合格的
BP,就是要确保事业部的战略是『Do the right things, then do the things right』。
但是,国内许多事业部主管的能力与思维,仍然停留在总监的层次(通常是销售总监、市场总监),对于『事业部组织运作』、『HR职能重要性』的认识不足。导致事业部HR主管对于事业部的战略、重要决策根本没有参与、或是参与了也没有话语权。
难道设置了HR
BP的职位,就能让一个HR参与事业部的决策圈吗?我想这不是本质的解决之道!
根本的解决之道在于让候选人晋升事业部主管之前,就确保这个候选人对HR职能有正确的知识与能力,并且了解组织功能(不只是HR)的均衡发展,对事业部长期
绩效有关键的重要性。
5.事业部HR主管的权限,不足以扮演好BP的角色
一个能支撑事业部执行力的HR主管,绝对不是『严格执行集团总部制定的HR制度』就能做到。执行力一定是有具体产出,要有正确的具体产出,就必须因地制宜、快速应变客户的需求与竞争对手的变化。当然,就必须有配套的权限、调动资源快速解决问题的能力。
但是国内许多管理者对『执行力』一词已经滥用、误用,认为执行制度就等于执行力。集团总部的HR专家聚焦在制度的设计上,而非聚焦在『如何让事业部的HR主管,在集团HR的框架下,制定能够让事业部战胜竞争对手的事业部HR体系』
所以,事业部的HR主管没有太多权限去优化制度、调动资源。必然的结果,HR不被事业部的其他主管认为是BP(即使你改名为HRBP),甚至当作扯后腿的部门。