人力资源共享服务中心可以带来大约25-40%人力资源运营成本的下降。业务复杂度高（如员工上万人、人力资源部上百人）和人力资本发挥重要作用的企业，有必要马上建立这一体系。

 

《首席人才官》：现在HR常常讲，要成为企业的战略伙伴，但如何真正成为战略伙伴，大家都也都是莫衷一是，人力资源共享服务中心（以下简称HRSSC）的出现是不是可以推动这一定位的转变？

 

李晓红：当企业组织规模小的时候，HR是混合角色，即将战略性工作、咨询性工作、事务性工作一肩挑，其职能也按照不同类型划分为培训、薪酬、招聘、绩效等模块，总部在业务层面层层复制，这种传统模式被称为混合模式。当组织规模和管理复杂度达到一定程度时，就会出现专业分工进一步细化的趋势。此时HR的角色也由混合角色细分成三种客户导向的角色，包括1）业务伙伴（BP, Business Partner），扮演业务主管的顾问或客户经理角色；2）领域专家（COE，Center of Expertise），负责设计某一领域的政策、流程、方案及技术支持。这两类角色都在做战略性、增值性的工作，为中高管提供定制化服务。员工需求则不同，相对标准化，所以存在通过流程化、自动化、远程处理，实现规模经济的机会，即共享服务中心（SSC, Shared Service Center），共享服务中心无论在财务、IT、采购抑或人力资源领域，它的理念和方法论都是相同的，只是不同领域涵盖的业务范围不同，针对人力资源领域主要是围绕员工需求，提供人力资源相关服务工作。

 

共享服务中心的出现让BP和COE得以从事务性工作中解脱出来，从而让HR团队整体的主要时间从事增值性工作，真正实现战略伙伴的定位。

 

《首席人才官》：有没有数据证明共享服务可以降低人力资源成本？

 

李晓红：HRSSC可以带来大约25-40%人力资源运营的下降，这种成本降低不仅包括HR团队自身效率提升带来的成本降低，也包括帮助业务主管、员工从事务性工作中解脱出来带来的降低。例如，我们曾经帮助一家全球领先的零售企业进行人力资源转型，在分析HRSSC的投资回报率时，我们发现，一个店长用在发薪、考勤、员工入离职等事务性工作方面的时间占到全部时间的10%左右，这家公司在全球有成千上万名店长，设立共享服务中心后，计算下来节省的时间非常可观。HRSSC可以带来的长期回报包括提升员工满意度、节省管理者的时间、改进HR服务率，减少出错带来的损失。要实现这样的回报，企业规模及各BU的人力资源政策、流程一致性也是前提条件，只有这样才会具备规模效应，回报率才会高。

 

《首席人才官》：什么样的企业适合构建HRSSC？此外，企业需要考虑哪些因素？

 

李晓红：业务复杂度较高（如：员工上万人、人力资源部上百人），人力资本发挥重要作用，因此需要将员工服务放在较重要的位置，建立HRSSC可以带来明显收益。

 

成本是企业建立HRSSC的重要考虑的要素，但是根据怡安翰威特的全球调研，一致性和质量，而非成本，是实施全球共享服务的关键驱动因素。尤其是在中国，由于和发达国家相比存在人力成本优势，我们看到提升服务质量和客户满意度往往是主要驱动因素。三支柱的模式（在本期封面报道中另有专门文章介绍人力资源三支柱模式）适合大型企业，对于那些规模较小但成熟度较高的企业来说，一个不错的选择是外包服务，在公司内部没有足够的规模经济效应，但在外包公司那里，就有规模经济效应。在一项针对亚洲领先企业的调研中，81%的企业都设立或正在设立HRSSC，在这其中，有31%的企业选择自建HRSSC，14%的企业选择将HR事务性工作外包，36%的企业选择混合模式，即部分自建部分外包。

 

《首席人才官》：HRSS与eHR、传统人力资源中心有什么区别？

 

李晓红：传统意义上的“人事服务大厅”并不是领先模式，领先模式是一个分层处理模式，把服务从“面对面”的方式变为分层处理，第一层是自助服务，例如员工查询工资、了解相关人事政策等都可以通过这一层的服务获取，通常自助服务可以解决66%的业务量。第二层是呼叫中心，通过服务代表解答标准化问题，这一层通常可以解决28%的业务量；第三层是共享服务中心的专员，负责解答非标准化问题，这一层通常可以解决5%的业务量。通过升级模式，最后升级到COE的业务量不超过1%，这些问题往往都是政策设计的问题。

 

HRSSC的人员构成主要是事务处理人员，呼叫中心服务代表及少量负责eHR，流程和质量管理的人员。某种意义上，HRSSC可以理解为企业的外包中心，所有的服务、问询都可以量化，并可以跟踪每一笔业务进展及客户满意度，所以共享服务是一种精益管理模式

 

抽文：全球HRSS有6大趋势：

1. 一致性和质量，而非成本，是实施全球共享服务的关键驱动因素

2. HR组织越来越聚焦于以客户为中心的模式

3. 外包仍然是HR服务交付策略的重要组成部分

4. 政策和流程标准化是成功的共享服务的前提条件

5. 通过建立区域服务中心实现全球协同

6. 共享服务落地需要严格的变革管理

 

《首席人才官》：会不会削弱人在组织中的作用？

 

李晓红：这个问题要从两方面看。从客户角度，这是一个非常好的客户服务模式，试想一下，在ATM机、网上银行、银行呼叫中心出现以前，转一笔账需要到银行排队，经历漫长的等待……让人觉得是一种煎熬。但当这三种模式出现以后，你完全可以直接通过自助服务和电话问询实现操作，这种客户导向的模式为大家带来了极大的便捷、节省了大量花费在事务处理的时间，客户满意度自然会提高。

从员工角度，的确会有一些问题，但这些问题也要分两方面去看。在HRSS出现前，员工在混合模式下工作，例如一个薪酬专员，除了设计薪酬方案，还要负责发薪、开具各种证明……如果让一个技能丰富的人长期做这些事务性工作，TA会感到厌烦，缺乏成就感，很可能会流失掉，而且当员工既做战略性工作又做事务性工作时，企业往往要支付战略性工作的薪酬，不经济，因此专业分工是必然的趋势。在HRSS出现后，并不意味着员工工作都是低技术含量的，HRSSC的精髓是“精益服务”，这对HRSS的管理者提出了非常高的要求。

 

《首席人才官》：HRSSC对企业职业化提出了怎样的要求？

 

李晓红：构建HRSSC的一个前提是企业已经有相对完善的人力资源体系，且各个BU、区域的政策、流程相对一致。HRSSC的另一个前提是信息化，需要HR数据集中、准确。HRSSC是在ERP的基础上建立起来的。在最近5-10年里，中国领先企业伴随着ERP的浪潮，已经实现了数据的准确和集中，下一步需要强化管理人员自自助服务（MSS）和员工自助服务（ESS）功能，建设呼叫中心，从而实施升级模式。

 

《首席人才官》：您怎么看HRSS未来的发展趋势？

 

李晓红：通常情况下，人力资源共享服务中心并不是企业做的第一个共享模块，企业往往先着手于财务、IT或采购共享，CEO通过这些模块的共享渐渐意识到人力资源共享的必要性。所以，一把手的理念是非常重要的。企业一旦着手构建HRSSC，就意味着一笔不小的投资，而这笔支出远非HRM或HRD能够决定，往往是公司CEO甚至董事会的决定。

 

针对HRSSC的发展趋势，怡安翰威特在2009年曾对全球领先公司进行过一次调研，调研总结了6大趋势，可以供中国企业参考：

 

1. 一致性和质量，而非成本，是实施全球共享服务的关键驱动因素

2. HR组织越来越聚焦于以客户为中心的模式

3. 外包仍然是HR服务交付策略的重要组成部分

4. 政策和流程标准化是成功的共享服务设计的前提条件

5. 通过建立区域服务中心实现全球协同

6. 共享服务落地需要严格的变革管理