HRSSC | 人力资源进入“共享时代”
SSC > SSC实践 > 正文 1060 互联网 2015-06-16 09:29:23

人力资源共享服务中心可以带来大约25-40%人力资源运营成本的下降。业务复杂度高(如员工上万人、人力资源部上百人)和人力资本发挥重要作用的企业,有必要马上建立这一体系。《首席人才官》:现在HR常常讲,要成...

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人力资源共享服务中心可以带来大约25-40%人力资源运营成本的下降。业务复杂度高(如员工上万人、人力资源部上百人)和人力资本发挥重要作用的企业,有必要马上建立这一体系。
 
《首席人才官》:现在HR常常讲,要成为企业的战略伙伴,但如何真正成为战略伙伴,大家都也都是莫衷一是,人力资源共享服务中心(以下简称HRSSC)的出现是不是可以推动这一定位的转变?
 
李晓红:当企业组织规模小的时候,HR是混合角色,即将战略性工作、咨询性工作、事务性工作一肩挑,其职能也按照不同类型划分为培训、薪酬、招聘、绩效等模块,总部在业务层面层层复制,这种传统模式被称为混合模式。当组织规模和管理复杂度达到一定程度时,就会出现专业分工进一步细化的趋势。此时HR的角色也由混合角色细分成三种客户导向的角色,包括1)业务伙伴(BP, Business Partner),扮演业务主管的顾问或客户经理角色;2)领域专家(COE,Center of Expertise),负责设计某一领域的政策、流程、方案及技术支持。这两类角色都在做战略性、增值性的工作,为中高管提供定制化服务。员工需求则不同,相对标准化,所以存在通过流程化、自动化、远程处理,实现规模经济的机会,即共享服务中心(SSC, Shared Service Center),共享服务中心无论在财务、IT、采购抑或人力资源领域,它的理念和方法论都是相同的,只是不同领域涵盖的业务范围不同,针对人力资源领域主要是围绕员工需求,提供人力资源相关服务工作。
 
共享服务中心的出现让BP和COE得以从事务性工作中解脱出来,从而让HR团队整体的主要时间从事增值性工作,真正实现战略伙伴的定位。
 
《首席人才官》:有没有数据证明共享服务可以降低人力资源成本?
 
李晓红:HRSSC可以带来大约25-40%人力资源运营的下降,这种成本降低不仅包括HR团队自身效率提升带来的成本降低,也包括帮助业务主管、员工从事务性工作中解脱出来带来的降低。例如,我们曾经帮助一家全球领先的零售企业进行人力资源转型,在分析HRSSC的投资回报率时,我们发现,一个店长用在发薪、考勤、员工入离职等事务性工作方面的时间占到全部时间的10%左右,这家公司在全球有成千上万名店长,设立共享服务中心后,计算下来节省的时间非常可观。HRSSC可以带来的长期回报包括提升员工满意度、节省管理者的时间、改进HR服务率,减少出错带来的损失。要实现这样的回报,企业规模及各BU的人力资源政策、流程一致性也是前提条件,只有这样才会具备规模效应,回报率才会高。
 
《首席人才官》:什么样的企业适合构建HRSSC?此外,企业需要考虑哪些因素?
 
李晓红:业务复杂度较高(如:员工上万人、人力资源部上百人),人力资本发挥重要作用,因此需要将员工服务放在较重要的位置,建立HRSSC可以带来明显收益。
 
成本是企业建立HRSSC的重要考虑的要素,但是根据怡安翰威特的全球调研,一致性和质量,而非成本,是实施全球共享服务的关键驱动因素。尤其是在中国,由于和发达国家相比存在人力成本优势,我们看到提升服务质量和客户满意度往往是主要驱动因素。三支柱的模式(在本期封面报道中另有专门文章介绍人力资源三支柱模式)适合大型企业,对于那些规模较小但成熟度较高的企业来说,一个不错的选择是外包服务,在公司内部没有足够的规模经济效应,但在外包公司那里,就有规模经济效应。在一项针对亚洲领先企业的调研中,81%的企业都设立或正在设立HRSSC,在这其中,有31%的企业选择自建HRSSC,14%的企业选择将HR事务性工作外包,36%的企业选择混合模式,即部分自建部分外包。
 
《首席人才官》:HRSS与eHR、传统人力资源中心有什么区别?
 
李晓红:传统意义上的“人事服务大厅”并不是领先模式,领先模式是一个分层处理模式,把服务从“面对面”的方式变为分层处理,第一层是自助服务,例如员工查询工资、了解相关人事政策等都可以通过这一层的服务获取,通常自助服务可以解决66%的业务量。第二层是呼叫中心,通过服务代表解答标准化问题,这一层通常可以解决28%的业务量;第三层是共享服务中心的专员,负责解答非标准化问题,这一层通常可以解决5%的业务量。通过升级模式,最后升级到COE的业务量不超过1%,这些问题往往都是政策设计的问题。
 
HRSSC的人员构成主要是事务处理人员,呼叫中心服务代表及少量负责eHR,流程和质量管理的人员。某种意义上,HRSSC可以理解为企业的外包中心,所有的服务、问询都可以量化,并可以跟踪每一笔业务进展及客户满意度,所以共享服务是一种精益管理模式
 
抽文:全球HRSS有6大趋势:
1. 一致性和质量,而非成本,是实施全球共享服务的关键驱动因素
2. HR组织越来越聚焦于以客户为中心的模式
3. 外包仍然是HR服务交付策略的重要组成部分
4. 政策和流程标准化是成功的共享服务的前提条件
5. 通过建立区域服务中心实现全球协同
6. 共享服务落地需要严格的变革管理
 
《首席人才官》:会不会削弱人在组织中的作用?
 
李晓红:这个问题要从两方面看。从客户角度,这是一个非常好的客户服务模式,试想一下,在ATM机、网上银行、银行呼叫中心出现以前,转一笔账需要到银行排队,经历漫长的等待……让人觉得是一种煎熬。但当这三种模式出现以后,你完全可以直接通过自助服务和电话问询实现操作,这种客户导向的模式为大家带来了极大的便捷、节省了大量花费在事务处理的时间,客户满意度自然会提高。
从员工角度,的确会有一些问题,但这些问题也要分两方面去看。在HRSS出现前,员工在混合模式下工作,例如一个薪酬专员,除了设计薪酬方案,还要负责发薪、开具各种证明……如果让一个技能丰富的人长期做这些事务性工作,TA会感到厌烦,缺乏成就感,很可能会流失掉,而且当员工既做战略性工作又做事务性工作时,企业往往要支付战略性工作的薪酬,不经济,因此专业分工是必然的趋势。在HRSS出现后,并不意味着员工工作都是低技术含量的,HRSSC的精髓是“精益服务”,这对HRSS的管理者提出了非常高的要求。
 
《首席人才官》:HRSSC对企业职业化提出了怎样的要求?
 
李晓红:构建HRSSC的一个前提是企业已经有相对完善的人力资源体系,且各个BU、区域的政策、流程相对一致。HRSSC的另一个前提是信息化,需要HR数据集中、准确。HRSSC是在ERP的基础上建立起来的。在最近5-10年里,中国领先企业伴随着ERP的浪潮,已经实现了数据的准确和集中,下一步需要强化管理人员自自助服务(MSS)和员工自助服务(ESS)功能,建设呼叫中心,从而实施升级模式。
 
《首席人才官》:您怎么看HRSS未来的发展趋势?
 
李晓红:通常情况下,人力资源共享服务中心并不是企业做的第一个共享模块,企业往往先着手于财务、IT或采购共享,CEO通过这些模块的共享渐渐意识到人力资源共享的必要性。所以,一把手的理念是非常重要的。企业一旦着手构建HRSSC,就意味着一笔不小的投资,而这笔支出远非HRM或HRD能够决定,往往是公司CEO甚至董事会的决定。
 
针对HRSSC的发展趋势,怡安翰威特在2009年曾对全球领先公司进行过一次调研,调研总结了6大趋势,可以供中国企业参考:
 
1. 一致性和质量,而非成本,是实施全球共享服务的关键驱动因素
2. HR组织越来越聚焦于以客户为中心的模式
3. 外包仍然是HR服务交付策略的重要组成部分
4. 政策和流程标准化是成功的共享服务设计的前提条件
5. 通过建立区域服务中心实现全球协同
6. 共享服务落地需要严格的变革管理
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