有很多老板和我抱怨，说我们招的HR都很负责，都很尽责、都很努力，但最后大部分不欢而散，为什么呢？

我觉得这是一个很有意思的话题，我也问过企业家和老板，他们仔细思索，给了我一个词：自嗨。这种人很努力很拼命，但这样一个人他容易“自嗨”。我不知道在座的你们有多少人在企业里面工作是在自嗨。

什么是自嗨？比如说有些我的前同事，加入到一个公司之后要为这个企业做任职资格、企业大学、绩效体系或者薪酬框架，这是不是大家在做的事情？但是这些事情是不是在自嗨？我们是不是可以一起去探讨HR真正的价值是在哪？一个企业家或者老板究竟想让人力资源职业经理人做什么？答案很明显，一定是想要让HR帮助企业成功。但问题是企业成功的根本是什么？

什么是企业成功的“根”与“本”，首先应该明白：什么是成功的企业。有这么几个数据跟大家分享一下：

这是20年来全球市值排名前十的企业名单，20年前全球市值前十的企业如今还有几家留在了前十？已经不多了。我们管基业长青的企业叫成功企业，现在来看基业长青是非常困难的。那什么样的老板是好老板？我想问大家，你们的老板是不是好老板？

评价一个老板是不是好老板，我想用一个很形象的例子做比喻。

20年前绿皮火车的最高时速不能超过100公里，超过一百公里会脱轨，而且也没办法超过100公里。因为火车的主要动力来自于火车头，火车头控制着整个火车的速度。我们说好老板就是火车头，但是现在大家经常坐的是动车，动车的全称是动力分布式机车组。动力分布式机车每节车厢都提供动力，通过一套技术把所有的东西平均分配，使动车时速可以达到350公里，这就是差异，这就是变化。

如果说企业还是由一个老板带领团队往前走，那就是几十年前的绿皮火车。如何在竞争激烈的环境下，让企业成为“动力分布式机车组”式的企业，从而脱颖而出，是我们应该要讨论的话题。

企业管理者想让企业有序、沟通顺畅，但是企业越来越难有序。因为现今我们沟通的对象是信息，但是现在信息已经变成了各种小道消息。如何管理小道消息？有没有能力管理小道消息？将直接体现管理能力。

什么样的员工是好员工？可能你们会回答：要听话，要努力，要好学。但是，这就是好员工吗？给大家陈述一个事实，不管是什么企业，90%的员工都在思考新的就业计划，我们这398人的团队里，90%以上的人也都在思考这个问题。

为什么会这样？因为员工越来越有自己的打算了。比如说挑剔工作场所，因为安居才能乐业；再比如说时下正热的零工经济，零工经济就是不签劳动合同进行临时工作，有个调查显示，安排这样的零工经济在全球的劳动力市场上的比例将会接近40%，“零工经济”互联网平台及相关服务的市场估值约达630亿美元。一个企业里面可能有很多零工经济的员工，它不属于你的企业员工，但是在为你的企业努力，在帮助你们企业成功，这叫零工经济。再比如说在座的HR都非常熟悉的JD，即职位描述（Job Description）。但是我已经把它改了，还是叫JD，但不再叫职位描述，而是join directly。什么意思？就是我们说以前要招人先给我们JD吧，先给我们工作描述，我来招人。但是现在招人的模式是你先过来吧，我根据你的情况写一个工作描述。也就是说，原来因岗设人、循岗招人，现在已经变成了因人设岗。

这样的环境下，我们还用传统的管理方式去管理，就会出现很多问题，问题的核心来自于人才和组织的内涵发生了很大的变化。以前工业经济时代，我们管的是标准和流程，管好标准和流程就能成功，早期我们学的管理理论都来自于标准和流程的管理。但在互联网时代，管理要管人心与人气，只有把员工的心管住，他才有可能做好事情。

早期的企业，只要做得够大，就有抗风险能力。但大鱼吃小鱼的时代逐渐变成了快鱼吃慢鱼的时代，只要快就能抓住机会。但目前形势又有了变化，快鱼可能死得更快。

现在企业都在寻找小型化、外部化、跨界这样的名词，因为企业的生态环境发生了很大的变化，如果没有捕捉到这种变化，管理就可能是基于过去的经验来反馈。

我认为企业成功取决于5个关键要素：（1）企业家的视野与格局；（2）企业财散才聚的价值链条；（3）大企业平台与小公司精神理念；（4）大使命与小成功的组织模式构建；（5）自组织自管理的员工新生态。

这5个要素重要性相等，但时间投入上是不一样的。企业家想要通过培训完成思想上的变化，可能半年就能完成。但是想要形成一个员工自驱动的生态，需要付出非常大的精力和代价。但我认为，为了让企业具备这5个关键要素，花再多的投入应该也是值得的。

那有没有一些理论支持呢？其实双因素理论和马斯洛需求理论都讲得非常透彻，但科班出身的管理者有没有仔细分析这些理论呢？双因素理论和马斯洛需求理论的核心是能不能在管理上找到真正促使员工内驱力形成的核心要素，这种内驱力在现在很多组织模式上也在做一些探讨。

其实在军队里面特种部队的工作模式是最值得大家去学习。再比如说我们在现在的很多企业里面流行的阿米巴模式和华为的项目制，包括硅谷的很多企业采用合弄制，还有裂变式组织，有各种各样的组织形态。

腾讯有一个组织形态叫MT，就是通过组织的重新变化，让企业变成小前端大后端。和阿里说的小前端大中台是同一种思路。这种思路概念就是让面对最终业务、最终客户的界面变成特种部队那样的作战方式。那么特种部队可以随便呼唤我们后台的Top去进行集中轰炸，在前端能够通过特种部队这种组织模式，体现出快速应变、快速响应需求、快速捕捉市场机遇。

现在这种模式已经越来越流行，阿米巴组织现在很多人都在谈，但实际上这些组织特性的背后，它的核心还是在寻找企业内驱力、寻找员工这个问题。

为什么企业要跨界？因为跨界才能找出客户更多的人生需求。为什么要用小前端大中台的模式？因为以前的管理都是基于过去管未来，管理要出台政策、制度等都是根据过去的经验，用过去的经验在管理企业未来可能发生的各种情况。过去管未来的模式受到了非常大的挑战，如何用未来来管当下呢？这可能是我们需要仔细关注的话题。

现在的组织尤其相对成功的企业都在研究大企业平台+小公司精神这样的形态。大企业平台的意思并不是要让企业规模做的越来越大，而是企业内部通过跨界思路以及资源整合的能力，让企业具备张力。同时，企业能通过划小作战单元推动企业内推力实现，让企业内部的创业精神、业务导向具备小公司一样的状态。

再讲两个例子，也是因为我个人比较荣幸，亲眼见证过华为和腾讯的发展历程。我在华为工作了六年多，算是经历了华为的一个大发展，尤其是海外的大发展，今年是华为成立30周年，如今销售额很是喜人。当然，我在腾讯工作了九年，也见证了它的发展。我是08年加入腾讯，腾讯的销售收入从09年到现在翻了14倍，员工人数从我加入公司那天到现在翻了五倍。可以看得出来，这个公司的管理还算有效，因为人力资源的投入没有随着销售额和利润的增长而同比增长，反而有很大幅度的收紧。

在两家公司工作期间，有两句话让我记忆深刻，就是PPT上的这两句。一个是前老板说的，写在《华为基本法》里面，讲到了华为对人以及对人才的看法。腾讯的马化腾先生也写说了一句话，也是对人才的看法。可以看得出来这两家企业差异非常大，一家是制造型企业，一家是互联网型企业。大家问过我最多的是，这两家企业的文化差异这么大，你是怎么适应的，我说虽然文化差异极大，但它们的底层逻辑以及对人才看法却惊人相似：在华为和腾讯，人力资源工作的主旋律就是“变”。变的核心就是怎样通过人才管理的有效体系来推动企业持续的成功。

（未完待续）