昨日：缘起，I时代的变化与挑战

1.这是最糟与最好的时代

刚才，无论是学校的教授也好，还是企业一些高管负责人也好，其实都在谈一个话题。我认为，当前这个时代，真是一个非常糟糕的时代。表现在：

首先，在这个时代，我们没办法让我们的经验得以传承，经验主义已经消亡了。以前，如果我们要是到了一个大企业，就基本不愁吃穿了——因为大鱼吃小鱼么，到了大企业之后就不用再担心生存问题了。现在发现这样的时代已经过去了。到底未来是什么？到底我们在哪儿更安全？对于大家来说是一个挑战。经验主义消亡，这是这个时代的背景。

其次，个体主义和过度社交的盛行。现在谁能离开手机？谁能离开微信？这是一种过度社交的时代。个体主义呢，我们刚才也提到了，现在系统所追求的，HR要追求的，都是要迎接80后、90后，马上还要迎接00后，在这样一个崇尚个体时代，我们到底应该怎么办？

第三，当今时代，革命者层出不穷。我们所面对的是，不断有革命者来革我们之前革过的命，不断有新的机会被捕捉到，不断有一些老牌企业“被消亡”。大家在这种环境下感到非常紧张。

但我认为这也是一个最好的时代。因为在现在这个时代，我们真正需要考虑的是，我们有什么新的思维可以使用。在快速迭代的领域里，如果我们能有一些创新的思考，就会有很好的发展机遇；在个体主义盛行的时代，我们关注个体，了解人性，如果通过管理人心的方式，管理我们企业、管理用户。这会成为你制胜的法宝。

还有，在当前社会，在企业中，你如果真的有真材实料，你就有可能成就一个受人尊敬的伟大企业，当前的革命者就有可能会成为一个未来的引领者。所以我说，这也是一个非常好的时代，就看我们能不能抓住这个时代的机会。

2.时代变迁的趋势

透过这个时代的变迁，我们可以看到，它的背后，是我们最熟悉、最了解的工业经济时代。我们所得到的、大家所学的，几乎所有管理理论，和一些人力资源理论基础，基本都来自于工业经济时代。也即，传统的工业经济时代已经过去，影响当代人的知识文化正在面临挑战。

我们现在这个时代，与传统工业经济时代量级相等，但在理念上是完全相悖的一个新的时代。新的时代呼唤新的管理方式。这个时代为什么会出现？是因为社会环境促成的。

一是“互联网+”（internet)。现在无论对于政府、企业、个人，都是一个不可回避的话题。

二是过度社交与个性独立的特性(individualism)。

三是跨界颠覆式创新特性(innovation)。

我用三个单词来描述这些业已广泛存在的社会现象。因为这三个单词都以字母i大头，我姑且称，企业内部管理已经进入了“i时代”。这就是我们为什么要考量现在的社会现象带来的特征，比如社会互联网+是什么特征，个体主义是什么特征，跨界式创新是什么特征，并且要把它们结合起来，作为我们企业内部管理的思考对象。

3.I时代，企业管理与运营新特征与新课题

在企业内部如何能做得更好？在腾讯我们一直提一个口号，叫“大企业平台、小公司精神”。就是说，企业无论规模大小，都要在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术，打造出一种跨界的影响。通过这种跨界影响力，使自己具备大企业的成长态势。同时要考虑到反应速度、创业精神、业务导向、管理环境等方面，应该具有小公司灵活的状态和特性。

我们人力资源管理有一大难题，就是绩效管理。在座有很多负责绩效管理的，你们谁看过在10个人共同创业的公司，他们在不断讨论绩效管理这个话题吗？非常少。为什么？因为在这样一个创业的环境下，绩效管理这样的手段可以不需要。那会不会是说我们未来的人力资源管理，应该创造出一个新的生态，让我们一些传统的人力资源工具、方法可以不需要了？怎么样创造这样的生态？这是我们应该要讨论的一个话题。

当然，抛出这样的话题，可能还要回答两个问题：一是在企业内部管理的“i时代”，人和组织管理到底是什么样的新趋势？二是HR价值如何重新定位，如何应对时代的挑战？我们说在“i时代”，从人和组织这两个维度上，会发现非常多的不同。

首先从人的角度来看。工业经济时代我们关注什么？我们关注的是标准，我们要研究标准；我们管理的是什么？管理的是群体行为。慢慢地，我们进入了知识经济时代，我们管的是人，人都是财神，是人力资本；我们关注的是信息；我们研究的是怎么样能把这些群体知识管理起来——这就是知识经济时代。实际上现在这个时代，真正想要成功，真正想要做得好，我想可能我们需要研究的，是怎样真正回归到我们人力资源管理的本质，回归到真实的人力资源学科的专业性上来。我们应该研究个性，我们应该要管理人心，这样才能把握住当前时代人在个性方面的需求。

其次从组织层面上看。过去组织上什么都要做，现在更多强调的是组织的小型化，是外部化、分离化这样一些特性。这样一些特性，我们应该用什么方式去管呢？这些问题的背后，我认为有一个非常显著的趋势，这个趋势就是需要让我们人力资源管理从原来的管理思路去考虑问题，变成怎么样能让组织和个人有更多的自管理，并成为企业管理的常态，这样的人力资源管理才能算是到位。

今朝：腾讯HR SDC升级之路

1.腾讯HR价值的重新定位

我们也在梳理腾讯的人力资源管理到底应该怎么做，该怎么样定位我们人力资源管理的HR价值。腾讯有一个口号“腾讯人力资源管理，希望能够成为确保成为公司战略落地，可被信赖的合作伙伴”。这个口号怎么解读呢？分三个方向：

第一个方向，前瞻牵引的作用。要跟进公司战略导向，拟定前瞻的HR理念，制定有战略链接性的HR政策、策略，推进公司及业务的不断改革。人力资源管理者应该成为具有前瞻性的业务变革活动家，推动企业内部的业务的不断变革。

第二个方向，体系支撑的作用。人力资源的模块管理，要使人力资源成为公司发展中强有力的交付平台，提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。

第三个方向，紧贴业务的作用。在企业内部，要使人力资源管理紧贴业务，为业务服务。在腾讯我们有不同的事业群，比如在北京，我们有一个非常大的事业群，这个事业群里面员工的特性是需要去采访、访问，需要跟政界人物、明星等很多人打交道，所以我们的员工都很阳光、很博学，非常帅气。在深圳，我们也有一个团队，叫互动娱乐事业群，这个团队做游戏策划、游戏设计，他们需要更加个性化。你看到一个长发飘飘的背影，穿的白色连衣裙，不敢去判断这是一个女孩，因为说不清楚。所以我们人力资源管理就要考虑他们不同的特性，他们有什么个性的需求，要经过诊断才能考虑清楚。

腾讯HR也不是一步到位的。我们2003年才有人力资源部，慢慢地发展到2008年的时候，我们认为要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑，我们要让业务的发展能够得到HR很好的支持。所以在2008年我们从原来的人力资源部门抽调的人员，组建了BP团队。到了这个团队以后，我们发现，我们是快速地响应了业务，但是大量不同的事业群，不同的部门，面对他们之间那些共性的东西怎么办？怎样能体现出长远发展的人力资源管理？我们想，应该孵化出一个平台，这个平台要支撑腾讯的一些战略。我们又从原来的人力资源部和BP团队里抽调出人，组建了这个平台。所以说，腾讯的人力资源发展，其实是以点带面，先有一个点，发现跟不上业务的发展了，像BP这样的一条线，再发现我们要更好地利用我们的内部资源，那就从一个平台，变成一个面。现在腾讯的架构大概是这样的三条线，也是三支柱的做法。

在腾讯人力资源三支柱里面，我负责中间这条线，叫做人力资源平台部。从2010年人力资源平台部成立，到2013年这段时间里，我们花了很多的力气去打通架构。我们在腾讯的不同地区，建立人力资源的公共事务处理机构。像在北京，我们就有一个团队，支持北京所有业务部门对人力资源的需要。除此之外，逐渐成立和打造腾讯内部信息化平台，和离岸事务处理平台。在2013年之前，叫腾讯的SSC。我在SSC上面加了一个SDC，这是当前正在考虑的思考点。

2.腾讯从SSC向SDC升级之路

SSC这个概念从哪来的呢？ SSC是在上世纪90年代由IBM创造的，是为了打造BP这个角色，创造了SSC这个概念。现在用得最多的也是在美国的世界500强企业里面。

而在中国，大家所面临的社会环境和企业环境与美国存在很多差异。其方案不见得能够帮助我们解决困难。我们所面临的环境是什么？

第一，业务需求是多变的，HR不管怎么去支持一定要有弹性。弹性应该怎么体现出来？这是一个很大的问题。

第二，员工个体主义与自我管理的诉求。以前说员工的管理，你只要管理好礼拜一到礼拜五上班时间就可以了。现在礼拜一到礼拜五上班时间不重要了，其他时间才是员工管理的重要时间。现在的社会就是这样，怎么样去研究人心、管理人心是最重要的。

第三，当前时代信息化、智能化、HR工具的开发和使用。当前我们在信息化，在智能化，在HR的信息工具开发上，已经走得很靠前了，有非常多的经验的积累。这些好的工具，我们怎么样更好地利用起来？

第四，腾讯连接生态战略使HR通过服务促进腾讯战略的落地。我们非常强调人力资源怎样承担起企业发展的战略，我们需要承担这样的体系，持续、长期的一种战略要求。这是我们HR，我们的SSC升级为SDC的背景的考虑。

它升级的目的是什么呢？分三个阶段来体现：

第一个阶段，连接。我们需要考虑的是，这个平台承载了公司内部所有员工，包括管理者，包括HR，包括员工，包括供应商，包括公司的业务部门。承载这么多人，HR对他们的需求如何能够快速响应？如何能够通过资源打通，让这种需求响应的成本更低？能够让服务变得标准化更强？通过这种方式推进腾讯的管控要求？这是我们的第一阶段，要连接好我们用户的需求。

第二个阶段，延伸。我们要把这些连接需求所变现的一些工作和方法逐渐地平台化、体系化、持续化。现在人力资源管理的流行导向非常不好，悖离了人力资源的本质。人力资源管理的目的是让一个企业基业长青，怎么样能够让它变得持续，这是一个很专业的话题。

第三个阶段，突破。往什么方向突破呢？怎样通过我们人力资源的产品化，给我们的用户提供满足感和信任感。信任感是怎么来的？来自于用户对产品的感知度要超出对产品的期望值——当然他的期望值也要合理。通过这种方式来进行平台化的搭建，推动业务部门对HR供应服务更加方便的使用，加强HR资源和体系的可持续化，最后推动员工的自管理。在组织的管理上，要有更多人进行体系的搭建。这就是这个平台具备的核心理念。这种理念，我把它称为交付的概念。

现在我们已经在建成这样一个思路。在我们腾讯内部平台体系里，COE是变电站，能够牵引你去发展工作；BP是聚集管理者对HR个性需求的，帮助他的业务成功；中间这个平台是支撑起用户，为用户创造价值这样的思路。中间这个思路起了几个名字，比如说i-recruit人才供应链；比如说助能，帮助能力成长；比如圆满，员工满意度高；还有RHR，它跟我们以前的HER是不一样的。HER是基于流程信息化的手段去做的，但是怎么体现互联网+，怎么体现个性，怎么体现我们创新的意识？它是我们HR信息化的一个手段，在它的背后，要提出你的手段的理念是什么。这就是我对SSC和SDC的一些认识。SSC是员工对HR事务性要求的被动响应；SDC更多的是通过对需求的挖掘，对需求进行超满意度的交付，是一个交付管理。

明天：发展全景图

1.腾讯HR发展全景图

当然，超满意度的交付说起来容易，做起来是非常之难的。在腾讯，我们也不断地在摸索和想办法。但我想，如果真的要想做成功的话，我觉得以下五个方向是需要注意的：

第一个方向，有没有一个合适的组织架构来体现出交付的链条产品；

第二，你要对HR交付的产品赋予什么样的属性？我认为要赋予用户的属性、产品的属性和好玩的属性；

第三，你要有一个新的模式，这个模式是不是科学合理，能不能让这种交付，从支撑需求出发，到实现超预期的交付，怎样把这个过程管理起来；

第四，要学会利用先进的工具手段，提升交付方便简单，随时随地；

第五，这是今天要着重去说的，就是怎样找到或培养具备有这样能力的人？工具好办，信息化手段好实现，但是这些手段和工具背后，是真正能够体会和了解HR交付管理的思维的人怎么出现？这是非常重要的话题。

刚才所说到的，我们有需求交付的产品线，有人才供应链、助能供应链、圆满供应链。在交付能力方面，我按照区域进行管理，在北京有团队，在上海有团队，在成都有团队，这些团队主要目标是为了打造能力、构建梯队，最终实现整体交付。怎么样实现这样的过程，它需要科学合理的流程。这个流程我想首先要有一个触手可及的响应渠道，这个渠道应该是越丰富越好；其次这中间的加工过程，应该是一个完整的、有体系的、持续的加工过程；最后你应该有一个产品仓库，产品仓库把你所有可以供用户使用的产品分门别类地罗列出来，让用户筛选使用。

HR现在的新工具非常多，但它离不开基础。首先这个基础我认为核心在企业内部，你能不能把人员组织岗位和行为这样的一组数据进行管理和分析，你的数据是不是优质的，这是核心问题；其次，企业内部有没有这样的专业管理系统，有没有垂直领域的专业用户系统，这些都是基础。如果没有，就失去了创新应用和决策分析的基础。

2.腾讯HR SDC创新工具

当然创新应用也是必须的，因为当前企业管理，必须要让我们的产品更加直观高效、更加有趣好玩。要能够辅助决策，要能够简单识别，方便可靠、随时随地。

在HR交付管理的能力上，也需要我们员工和HR同行，在这个领域里面有更多能力的实施。这种能力不像我们以前所说的，你要具备选人用人的知识，除此之外，交付的理念和工具的使用方法，交付、分析、流程、建设等等能力都是需要具备的。简单给大家举一个小例子，比如说像人才盘点。

大家所都知道腾讯的产品，可能不超过10个，但是腾讯在高峰时期的产品大概有3000多个。这个概念是什么呢？我们有2万多名员工，这里面出现了很多的人力资源配置的合理性的问题。怎么办？在腾讯内部，我们有一个产品盘点的工具，这样的工具由BP推动。推动什么呢？推动梳理每个产品里投入的人力人员结构是什么，人员结构怎样变化。我们公司最关注的产品和最不关注的被动产品是什么？最后发现，人员投入和我们公司战略之间，是有直接对应关系的。那么到底是正相关还是负相关？如果是负相关，HR要进一步干预。这就是一个管理手段。

在腾讯，我们希望员工成长，不是HR成长。员工成长是自己的事，怎么样变成自己的事呢？他打开手机，就能看到整个腾讯的员工成长路线，他就能分析自己是成长快了还是慢了，如果成长慢了，我应该怎么加速？我一点“HR管理”，他就能给我推荐几个课程。这几门课程上完了之后，我的成长可能会加速。那么我下一个级别的标准是什么？一点按键推送公司级别，下一个级别标杆是谁就出来了。这就能够让他自己去推动自己的成长和发展。

刚才我们在介绍一些工具时，也谈到了怎么做人力资源的招聘。其实在我来看，人力资源招聘，对于交付这种理念和思路，如果理解不彻底的话，那就是一个简单的话题——业务部门要不要人？这是人力资源部门的事吗？还是业务部门的事呢？还是双向的事儿？我人力资源部门有一个产品叫“人才早市”，人力资源的同学通过不断筛选符合公司标准的人才，并把他们集中放在一起。不管你业务部门要不要人，我都会给你推荐。如果推荐的人非常亮眼的话，业务部门不想要也会要，这是一个趋势。通过机器筛选，通过这种方式推动。

刚才谈到微信招聘。“伯乐”也是腾讯的主要招聘手段。假如腾讯员工出去吃饭聚会，认识了谁觉得谁很优秀，就拿出手机拍个照，一上传就完成了一个“伯乐”，第二天上班时系统会告诉他，你要补充你昨天晚上上传的信息。怎么样能够让员工办事，却不用更多地或者被动地卷入到人力资源管理里面去，这就是一个非常好的方法。

腾讯有非常好的一个福利产品，比如商业保险，这个福利产品虽然好，但是大部分公司或员工不买帐，为什么？因为一旦出了理赔就太麻烦了，要签很多资料，要打款，好事变坏事。我们从大量的员工管理里面得出的经验是好心常常会做坏事。但是在腾讯，一旦出现理赔案件，只要拿出手机，输入关键字，这个理赔就完成了。哪天给你打卡了，直接推送一个信息通知你。

怎么样让员工有一个贴身的BP，让他在遇到各种各样的问题时，能够随时随地地得到响应？根据问题级别不同我们HR在这里面做不同的干预？比如说在HR部门，经常要给员工开证明。在腾讯我们员工有一个证明需要，直接拿手机输入关键字，证明就开好了。假如你是准妈妈、孕妇的话，这个证明会直接送到你手里。如果你不是，这个证明可能会送到离你最近的场所，你抽时间去拿就可以了。未来在腾讯，开证明会是件很容易的事，你要想开证明，一点“开证明”，在离你最近的标准终端上就能打出来。

我们发现有一种现象，以前没有移动端介入的时候，我们在PC端员工需求自助服务的量是很少的，现在有了移动端的介入，员工通过移动端和PC端做的自助服务的量急剧上升，而且移动端的量要比PC端大得多。在自助服务走向大的成功以后，发现有一些在PC端的行为也更加活跃了。这说明员工的自管理越来越成为一种习惯，而这正是我们要追求的。

3.腾讯HR SDC未来的发展方向与挑战

当然，做这些事情，其实工具不难，方法不难，流程、理念都不难。最难的是能够具备掌握工具、方法、流程、理念，并在合适的时间，合适的节奏设计出来这种方案的人员。这个人该怎么成为？他不是一个简单具备这样能力的人，而应该是很懂体系、很懂交付、很懂HR未来这样的人，他才能做这样的事。彭剑锋老师说过一句话我觉得非常赞同，他说现在我们大量工作是用昨天在管理着今天。这应该是错误的，我们应该是用明天来管理今天。

在腾讯，我的部门就是要对员工和组织提供水与电般稳定、可靠、被依赖的HR服务，打造体系化、可持续、HR一体化交付平台。但是确实很难，难点在于HDC在哪？所以前不久，我同几个朋友发起了一个活动，成立了一个叫HR SDC的工会，让一些有共识的人一起来考虑，怎样把我们人力资源管理交付的理念逐渐变成现实，尤其是把这样的理念，这样的能力，不断传承给我们未来HR的从业者，让未来HR从业者都具备使用工具、策划流程和用SDC思路的方法去工作的群体，所以我们就成立了这样的工会。这个工会通过线上线下和互联网+的形式，希望能够把企业的一些干货、一些做法、一些活动，和会员的一些体会和感悟，不断地共享出来，不断地跟我们业界同行交流。

我希望未来我们HR同行能有更大的视野去思考，通过我们能够去推动中国人力资源管理的繁荣。因为现在这个时代，现在这个社会，在中国应该要创造出人力资源新的玩法，要有人力资源一些新理念和打法，用这些新理念和打法，推动人力资源工作升级。

——————————————

华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！欢迎关注我们的微信号！