《人力资本管理》：您从事多年人力资源工作，具有丰富的管理经验，也经历了HRBP的转型，那么，您认为，

在转型过程当中您的角色有什么不同，遇到了什么挑战？请您分享一下您的职业生涯经历。

姜天剑：我最初是工科毕业，在工程领域工作几年后，发现自己更喜欢与人打交道，一个偶然的机会接触了人事部的工作，感触颇多。经常思考并且问自己：如果我来做招聘和培训应该如何做，怎么样做得更好？可以说，虽未在其位，却思考了很多相关问题，也一遍遍在脑海中想象着自己工作的情景，相信自己可以做，也可以做得更好。于是当机会来的时候，顺着心意，踏上了人力资源这一条让我一生无憾的职业道路。

从事人力资源工作几年后，我成为了一家企业的人力资源部经理，但当我想在人力资源领域继续发展时，深感自己工科的教育背景无法助我一臂之力了。我毅然选择出国进修人力资源硕士学位。在新西兰奥克兰大学的三年学习训练，让我受益良多，不仅提升了我对专业知识、理论的理解，更丰富了我对人力资源工作的认识；同时，个人的思维方式、能力都有了很大的提升。学成之后，回国加入了斯凯孚,继续从事人力资源工作，而且随着经验的累积、工作的深入，越发深爱这份工作，庆幸当初所做的决定是对的。

对于HRBP的转型这一说法，有些多此一举。因为，于我而言，并不存在HRBP在人力资源领域内的转型，HR生来就是Business Partner。HRBP不仅是一个职位，而是一种思维方式，更是能力。我曾经做过斯凯孚中国销售部的HR、业务部亚太区的HR、亚洲总部的HR，以及现在的全球HRBP，我一直尽力扮演着BP 的角色，始终没有放弃过。例如做亚洲总部的HR总监，职位上并不带BP，但我也是亚洲业务战略制定的伙伴，如何培养亚洲区的经理人，培养他们的业务敏锐度都是我工作的范畴，曾经策划组织了“Doing Business in Asia”的项目。因此，无论我在HR领域职位如何，从未影响我一直以来完成HRBP这一使命的决心与理念，HRBP并不是一个独立的概念，HR从一开始就应该是BP， 在与企业业务运营互动过程中给予支持。”

《人力资本管理》：很多组织对业务伙伴赋予了新的职位名称，并且对其角色和能力进行了定义。但是，大部分组织仅仅改变了对业务伙伴的角色认识，在实际操作过程中人力资源管理并无实质改变。更甚者，很多组织对于业务伙伴的期待并不清晰。对此，您有何种建议？

姜天剑：首先，我很难评鉴其他企业的具体职位称谓，毕竟不同企业有自己各自的文化，组织结构也存在着差异。但总体而言，企业无须纠结于称谓， HRBP的具体称谓没有一个固定答案，重要的是HRBP到底做什么，能够给企业业务发展带来何种价值。

无论是何种类型的企业，设有HRBP一职，都会有一个工作描述，对其职责、要求等的书面化描述。无论书面化的内容是什么，任职者本身的思维方式和能力不同会使这份工作所发挥的价值不同。不同的人去从事同一种工作，其所表现出来的也可能是迥异的；在不同的企业，其含义与产出也许是不同的。因此，对于企业而言，应当从宏观的角度思考HRBP的职位描述，而非纠结于具体的职位名称（切记对业务伙伴的职责界定不清）。

HRBP的本质是要了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度支持业务发展，HR也要紧密地参与业务部门的工作。之所以会出现在实际操作过程中人力资源管理并无实质改变，很大一部分原因在于HRBP没有业务的思维, 对角色、职能认识不清晰、知之甚少。我作为HR也去拜访客户，参与业务活动，从中更能体会客户对员工业务素质方面的要求，了解业务发展的方向。 另一方面是HR做BP 时缺少方法、整合以及实施方面准备不足。 HRBP缺少人力资源业务伙伴相应的素质能力，这些都是造成该困境出现的原因。

企业对于HRBP的期望，在不同的环节、不同的侧面表现形式不同。比如，在战略层面，企业期望HRBP不仅能够促进企业战略决策，还要能够制定相应的人力资源战略来保证企业战略的执行与落地；在面对多变环境、需实时做出调整方面，企业希望HRBP能够成为变革的助推器；在提升领导力水平方面，企业希望HRBP 能够为管理团队设置挑战并出谋划策，帮助业务领导者变成人员领导者，通过有效的评价和激励体制为业务发展提供支持；在各部门、各团队合作方面，企业更需要HRBP与其他人力资源专业人士协作，保证他们的工作与业务部门协同一致，并提供无缝服务。

归根结底，企业对HRBP的期望即希望HRBP能够帮助组织在业务上有所发展。而这也正是企业HRBP的夙愿。

《人力资本管理》：企业中有关HRBP的争论也是一直存在的。比如，HRBP是专才、通才还是服务的提供者？HRBP应当注重战略层面还是执行层面？您是如何看待的？

姜天剑：HRBP是通才还是专才争议不断，也无新意。以我来看，无论是人力资源通才还是专才，都可以成为人力资源业务伙伴。 HRBP既需要具有人力资源运营、绩效管理方面的经验，同时某个特定人力资源领域内的专家也会给HRBP工作加分。如前所述，HRBP不仅是职位还是思维方式，其态度、对业务的兴趣十分关键。通才成为HRB P的优势是了解HR运营的流程，举例来说，HRBP可以不是治病的医生，但是一旦有“不舒服”，却能够明确该去找哪一科的医生，寻求解决之道。专才的优势是对一些本地的专业支持需求，HRBP能够迅速识别并给予相关支持。

HRBP通常兼顾战略性和运营类型的工作，要胜任HRBP需兼顾战略与执行两个方面。 HRBP不是一个独立的概念，HR从一开始就应该是BP，就等于BP，HR从一开始功能的设置就应该是HRBP，而HRBP在企业实际运营中更是一种互动过程中的支持。作为HRBP，虽非战略制定者，但是需要充分理解企业所制定的战略，必须熟稔该战略实现的步骤、如何落地等，并在此过程中为管理者提出相关建议与想法。在执行的过程中，HRBP虽然非真正的执行者，但需要与执行者进行沟通、为其给出相关建议。仅以招聘为例，企业若要招聘一位销售人员，HRBP可与执行招聘的同事进行沟通，告知其组织对此销售人员的要求、可通过什么渠道来进行招募。如此一来，对于招募者来说更具目的性与针对性，也能保证执行的方向正确，同时还能满足组织对人员的需求。因此，作为HRBP在具体的落实层面也需明确要求并提出建议、给与支持、提供资源，实现共赢。

HRBP职能需要与时俱进，工作内容的实质远重要于头衔。有了与企业宏观愿景联接的战略，HRBP也需聚焦执行。总之，HRBP不仅需要兼顾战略与执行两个层面，更需要将二者进行有效的衔接，发挥HRBP的协调、桥梁作用。从战略到落地，因为HRBP的作用，战略变得鲜活，战略的真正意义得到有效地体现。同时，作为HRBP，能够站在战略层面上思考与关注于战略本身同样重要。

《人力资本管理》：HRBP主要向HR部门的领导者汇报还是向所服务的业务部门负责人汇报，这是企业所面临的棘手问题。您认为HRBP应该向谁汇报？

姜天剑：不同企业所选择的汇报线各不相同。部分企业HRBP向HR部门的领导者汇报，也有企业要求HRBP向业务部门负责人汇报。任何一种方式都有利有弊，难以两全。我认为，汇报线（Reporting Line）必须是（Supporting Line）支持线, 它除了权利必须是一种责任，没有必要太多的争议，存在的就是合理的，也可以把已经存在的更加合理化。

《人力资本管理》：发展以商业和业务为导向，并能专注于客户的业务伙伴已成为组织目前的紧迫任务。然而，应该如何招募并发展HRBP也同样是企业面临的难题，您有什么建议？

姜天剑：企业招募并发展HRBP不外乎内部培养与外部招募两种渠道。外部招募是一种较为快捷的方式，企业可直接招募运营经验丰富、对于企业战略等较为熟悉的优秀人才，但需要慎重选择关注文化和价值观的契合。内部发展存在两种情况，第一种是从HR领域内发展HRBP。这是一种稳扎稳打的方案，保险、保守也是常规的方式。拥有人力资源背景、多年从事人力资源工作会为其带来丰富的经验历练，有助于其更好的诠释HRBP这一角色，但是也需要更加深入地去了解业务、真正的熟悉业务。另一种是从业务部门发展，这也是一种很好的人才发展渠道。虽然多数人会认为非人力资源背景的人在人力资源管理理论和知识等方面的欠缺会影响其决策判断，但是，如果能够吸引组织内部其他部门人员加入到人力资源部门，不仅可以增强人力资源部门对业务的熟悉程度、远见以及洞察力，更能够最大化人力资源部门对组织的价值；同时，他们也需要快速地培养与发展自己的相关人力资源管理技能，方能胜任HRBP一职位。当然，很多条件成熟的企业也会选择直接招聘毕业生，在企业内部培养发展其成为HRBP，需要些时间，但这同样也是不错的选择。

有一点须明确，无论是从内部培养还是外部招募，企业都需要对潜在的HRBP进行评估与遴选，这种评估与遴选标准的设计需要与业务部门合作完成。同时，组织更需要为业务伙伴的发展付出更多努力，尽可能多地提供在职培训和经验学习，使其不仅具有组织发展方面的专业知识，而且对业务也能有整体掌控，让HRBP真正发挥价值。